绩效管理作者简介范文精选8篇思维导图

平衡计分卡的重点就是以"平衡"为主要诉求点，在财务指标和非财务指标之间达到一种相对的平衡，具体的说就是要权衡好学习、财务、行政、服务4个维度之间的关系，通过4个层面之间的相互驱动关系来展现组织的战略轨迹，在此基础上，再通过组织目标的分级实施，使组织的战略计划转化为可具体执行的指标和行动计划，最后实现组织相应的绩效管理目标。但是在政府的绩效管理过程中，政府从非财务角度出发设立的绩效目标较少。

政府相关部门在设立财务指标与非财务指标之前，应充分了解组织内部相关情况及组织外部的实际社会发展情况，并根据内外部发展情况，着眼于组织与社会的长期发展目标，设立相应的财务指标与非财务指标，并经过必要的权衡使两方面的内容达到平衡。

政府绩效管理的有效实施中，绩效指标的合理设立对整个绩效管理过程来说相当于开弓之箭，在绩效管理过程中占据十分重要的位置，但在实际绩效管理过程中，由于组织对外部环境的忽视，常常造成组织绩效指标的设置脱离实际情况，造成指标就如同虚设且绩效管理后期工作的可操作性难度加大的后果。

为了克服绩效指标设立不当的风险，政府在设立绩效指标之前，可以明确指标设立的标准，具体通过4个方面来进行细致的规定：①所设立的绩效指标应与组织战略相关，即平衡计分卡中所有的指标应与描述战略的显著优先权相联系；②所设立的指标应易于理解，如果指标的接受者很难理解指标的内容，沟通将很难进行，指标任务的执行也很难完成；③所选择的指标应通过平衡计分卡4个维度彼此联系在一起；④应根据实际发展情况及时更新绩效指标，并且要保证指标的初始数据是可获得的。基于以上4个方面标准的确定，可以在一定程度上防止绩效指标的设立不当。

从考核的现状看，高新区的员工绩效考核结果更多是用于薪酬发放这一短期目标，并未从长远的角度考虑以此作为提升员工工作能力的有效手段。这样就导致绩效考核结果的利用效果并未达到最佳。同时，因为有的单位对奖励和惩处的规章制度执行比较严格，员工的奖励和晋升并不完全以绩效考核为依据，因此也就导致领导层以及员工层对绩效考核制度的推行不够重视，绩效改善和员工能力提升也就无从谈起了。

高新区与大多数事业单位一样，由于长期的封闭式的人事管理制度，员工在绩效考核后没有得到有效的反馈，所以根本不知道考核的具体结果，也无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。此外，高新区将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成高层领导与员工之间缺乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，员工的绩效也得不到提高。

参考文献:

一是推行员工业绩记录卡。为了充分展示员工岗位业绩，突出亮点，反映不足，实现对员工阶段工作情况的历史记录和完整备存，专门编制了员工业绩记录卡，每半年填报统计。记录卡分为三个板块，第一板块由员工个人填写、组织审核，包括：培训取证情况、承担工作情况、安全工作情况、工作绩效情况、奖惩情况等方面，员工结合工作实际总结梳理并逐项填写，并由个人承诺签字确认，按照管理权责逐级审核，即：班组审核班组成员、部门审核班组长，对于奖惩情况由归口管理部门审核。第二板块为组织评价意见，仍按照岗位由对应一级组织进行审核。第三板块为部门综合评价，由所在部门根据前述情况给出总结评价，作为年度考核和绩效考评的重要参考。以三个板块为基础，将员工个人总结、组织审核认定有机结合起来，保证了记录卡内容的完整性和准确性，同时实现了管理责任的逐级落实，发挥了部门、班组管理工作的能动作用。

二是优化员工业绩评定机制。检修分公司针对员工素质和能力的要求，优化了一般岗位员工年度考核办法，采取定性和定量相结合的方式，按照"德、能、勤、绩"四项权重考核。其中，"德"项主要考察员工思想品德，遵守社会主义核心价值观、公民基本道德规范情况，以及廉洁从业和遵章守纪情况，由党支部组织党员（含预备党员）、基层工会组织非党团员的工会会员、团委组织非党员的共青团员的测评打分，员工按政治面貌不重复参加测评。"能、勤、绩"三项由员工所在部门组织测评打分，"能"项将职业素养、工作能力和技术技能情况作为关键业绩指标；"勤"项将员工的从业态度、责任意识和协作配合情况作为关键业绩指标；"绩"项将员工的岗位业绩、执行效率和目标完成情况作为关键业绩指标；依据员工业绩记录卡，按照A票（部门负责人）、B票（员工）两个层级进行测评打分；根据权重比例取算术平均值。"德、能、勤、绩"四项总得分即为该名员工年度考核分数，并可以对照分值区间明确考核等次（优秀、称职、基本称职、不称职），实现了量化分数、定性评价的有机统一。

三是发挥绩效激励作用。通过量化业绩分数，有利于提高绩效管理工作的针对性，促进绩效激励作用的有效发挥，从而形成了一套符合绩效管理实际、与薪酬分配挂钩的激励机制。在这套机制中，将工资总额中与绩效挂钩的部分用于业绩兑现，兑现给员工的薪金与两个绩效得分相关，一是本人业绩分数，二是部门绩效得分，按权重计算总得分，并根据得分情况进行核算兑现，从而将员工个人利益与部门整体利益关联起来，有利于促进部门凝聚起员工共同愿景，合力推进工作开展，保证本部门绩效指标的顺利完成，进而确保企业绩效目标的圆满实现。通过完善绩效与薪酬挂钩机制，进一步发挥了绩效的激励作用和导向功能，激发出员工服务企业、热爱本职的责任感和工作热情，保证企业、部门、个人三者间效益的协调统一。

（一）高层访谈，明确绩效管理定位

通过高层访谈，明确企业战略目标和经营重点，制定人力资源战略规划，明确绩效管理定位。

（二）清晰界定岗位职责，明确考核指标

1.优化组织结构，分类定岗要结合公司战略，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节夯实工作基础。2.做好岗位说明书的编制工作制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析，理清每一岗位职责、任职资格等，减少出现责任界定不清现象。3.设计可量化的KPI绩效考评指标根据战略目标，设计企业层面的关键业绩指标（即KPI），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解至部门、岗位，企业所有的KPI设计完成后，可以把所有的KPI汇总在一起，组成KPI库。

1.绩效考核方式结合原有的绩效考核方式，进行优化后，采用以下考核方式。部门绩效考核方式：季度绩效考核+（年度绩效考核+部门负责人述职）员工绩效考核方式：季度绩效考核+知识技能与工作态度评价其中季度绩效考核及年度绩效考核以KPI考核为主，重点工作任务为辅。2.绩效考核程序(1)部门季度绩效考核成绩的确定。每季度初，各部门对本部门考核项目完成情况等进行自评，填制《部门季度绩效总结》，对未能完成且存在特殊情况的予以说明，同时填制下一季度《部门季度绩效计划书》提交至人力资源部。人力资源部根据各部门上报的数据等对照目标任务书核算各部门绩效考核得分，最后编制《季度绩效考核汇总表》，报绩效管理委员会副主任审核签字。(2)部门季度绩效等级的确定。按照职能部门季度绩效考核成绩进行排序，并依据表一确定季度绩效等级。绩效等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改进）五个等级。(3)员工季度绩效等级的确定.员工考核等级的比例与部门绩效考核等级挂钩确定，详见表三。员工每月初填写月度绩效总结及下月绩效计划书报人力资源部备案。每季度初，部门负责人对季度内员工三个月的KPI指标、重点工作任务完成情况进行考核打分，由各部门对员工成绩进行排序并确定绩效等级，编制考核等级汇总表报人力资源部。人力资源部汇总各部门员工绩效等级，报绩效管理委员会审核签字后，用于绩效工资的核发。(4)年度绩效考核成绩确定。部门年度绩效成绩由四个季度绩效成绩占比80%，部门年末述职成绩占比20%构成。计算成绩后按照表一进行等级分布。员工年度绩效成绩由员工四个季度绩效成绩占比60%，知识技能与工作态度的评价占比40%构成，其中知识技能与工作态度的评价由公司组织评价小组进行考评。综上所述，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

高新区一部分绩效目标不是从组织的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工趋向组织的目标。而另一部分目标则从组织战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，因此，绩效管理作为组织战略实施的有效工具，将战略目标层层分解落实到员工身上，促使其都为高新区战略目标的实现承担责任是关键。

高新区的员工绩效指标体系分解不健全，不论正职还是副职都只考核其工作完成情况和职业素养，导致绩效考核不准确、绩效工作得不到很好的落实。某些道德方面的指标规定是由一些理论决定的，不具有量化条件，同时不容易行为化，很难对此进行准确的考核，从绩效指标的设立原则角度来看是不太合理的。其次，指标设计流程过于简单、量化不足。高新区在员工绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，一些指标没有具体化，只是单纯地以合格、优秀等文字性的标准来评价员工，既不科学也没有说服力，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。

在高新区，管理者还没有认识到绩效考核的重要性。因此，在实际的绩效考核中，将其当成是一项任务，不重视定量测评，大多是依据一种"印象"，导致绩效考核流于形式。高新区在实际操作中存在这样的问题———重在考核，其绩效管理手册中大部分内容都围绕绩效考核，将绩效管理片面等同于绩效考核，而绩效计划和绩效跟进这两个环节则没有出现，最后的绩效反馈只体现对绩效结果在薪酬管理和岗位管理这两方面的应用，通常把绩效考核与员工的薪酬挂钩，以此达到管理员工目的，对目标、计划的可行性重视不够，只考核干部员工的业绩，不注重干部员工的发展与本单位长远发展的关系，将考核当成对员工进行提拔的手段，而不是从单位本身发展和员工个人发展的角度出发，总结目标完成情况，查找存在的不足。高新区绩效管理还存在考核标准不科学以及考核目的不明确的问题。仔细对工作指标"优秀"、"良好"、"称职"以及"不称职"的定义进行思考，不难发现这种考核标准不够科学，很难客观得对被考核者进行严格准确的评价，因此在考核标准制定时，应该注意明确标准的制定界限，也就是明确做的怎样，完成多少，何时完成，或者是完成的百分比，也就是必须做到可量化或者可行为化。

平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世纪90年代提出以来已在国外得到了较为广泛的应用，就目前国内情况来看对平衡计分卡的运用还较少。因此，结合国内政府实际情况发明一种绩效管理和绩效考核工具，建立适应自身发展的战略性绩效体系亟待解决。平衡计分卡从4个角度关注组织的绩效：客户、财务、内部流程、学习与发展，并要求各个角度之间保持适度的平衡。具体对政府而言，平衡计分卡较好地把政府对社会发展所承担的眼前责任和长远责任有机地结合起来，评估体系的指标设计较好地体现了政府不仅要学会节约开支实现财政收支的平衡，更重要的在于要承担起引导社会良性发展的重担。

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量组织或工作人员绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，它来自于对组织总体战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量指标，主要对重点活动进行监控，KPI的获取必须是组织中上下级之间达成共识的指标。