得人心者得天下，你知道如何拉拢并购来的员工吗？ 思维导图

当前，在经济危机的背景下，部分企业(尤其是部分国有企业)为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。

不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业并购。

但由于并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。

比如从2005年就开始的鞍钢、本钢的并购重组，长期整而不合；以及亏损的国有山东钢铁集团并购盈利的民营日照钢铁集团，并购过程中遭遇抵抗等等都是这样的例子。

企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业并购整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业整合失败。

例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。

经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。

权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。

权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。

在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距,员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。

权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。

企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。

例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险,就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。

并购重组，关键是要练好这把尚方宝剑——文化融合。