HR要懂业务，然后呢？能把业务变成HR吗？ 思维导图

曾有人言，HR需要把业务的需求转化为HR的语言，利用HR的专业知识去帮助业务解决问题。比如，从经营数据中找到业务的不足，站在人力资源的角度去分析如何改善和增进效益，从而统一思想。

恕我直言，如果把业务需求简单转化为HR的语言，那仍然是强化HR管控的职能，把HR置于业务部门之上，用高高在上的姿态告诉他们可以干什么，不可以干什么。在目前HR和业务部门相对对立的状态下，试图用HR的专业知识告知业务部门存在的问题，并试图提出解决方案并不可行，反而可能会引起业务部门的反感和抵触。

在我看来，需要将HR变成业务不可分割的组成部分，用业务部门的语言去解释和解决人和组织可能存在的问题。这需要HR有非凡的亲和力和强大的咨询力，不仅要与业务部门产生良好的互动关系，而且能够与业务部门产生共鸣，在沟通中抽丝剥茧，站在业务部门的立场上，以润物细无声的能力就问题的解决方案达到水到渠成的共识。

此时，“业务导向”的重要性在于，HR能够判断业务的发展趋势，展现竞争对手或对标企业的做法，一击必中问题的核心原因，同时站在对方的立场上提出既具有操作性又兼顾各方利益平衡的解决方案，并以高超的领导能力帮助落实这种方案，最后以完美的结果展现自身价值。

戴维尤里奇认为，业务是人力资源工作的起点。他提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战，真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

很多时候，我们片面的理解尤里奇的观点，认为HR只需要了解业务，就能够把自己的活动与业务之间建立联系。因此，我们把精力更多的聚焦在了解业务上，然后就没有然后了，因为我们认为剩下的事情会如同呼吸一样自然发生。

我认为对尤里奇观点完整的理解，可以借用我党群众路线的一句名言来表示，即“从群众中来，到群众中去”。因此，HR之于业务，应该是“从业务中来，到业务中去”。HR本应与业务如连体婴一般不可分割，HR重要的工作是找到业务发展中的痛点和痒点，将业务活动作为自己的直接客户，通过高效的运作和问题解决，最终帮助业务、人、组织和HR实现多面共赢。

因此，HR应该成为一个有利于业务活动的资源平台，业务可以在上面自取所需，无论是人员配置，人才发展，甚至是业务拓展，业务总是能在HR这个资源输送平台上找到自己所要的。另外，平台存在的价值就应该是各方多赢，因此HR工作的成效应该直接体现在推进业务发展中，假使HR做得再多，但业务并未有任何改善，那请把那些HR的实践都丢进垃圾桶吧。

此时，“业务导向”的重要性应该在于HR能够迅速把握业务的痛点和痒点。举个例子，如何才能招到业务部门心仪的员工。个人认为，正确的姿势应该是HR与业务部门就用人的目的、标准、预期、评估手段、存在风险等达成高度一致，此时HR应该学会利用“业务知识”适当的去发掘和引导业务部门的真实需求，同时发挥他们自身引人的积极性和能量，不要简单的用诸如岗位、薪酬，甚至流程等规定粗暴的拒绝业务部门的想法。

如果说“业务导向”的终极意义，我认为应该是把HR的活动与公司整体的经营数据之间产生直接的联系。根据拉姆查兰《CEO说：像企业家一样思考》一书中所说：

同时，查兰在书中将CEO达成目标的商业智慧聚焦在四个方面：