完善上市公司治理结构的困难与对策思维导图

我国经济学家吴敬琏认为：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

当前，我国上市公司治理结构存在的主要问题表现为：第一，在股权结构方面存在的问题是没有完全解决“一股独占、一股独大”的问题。在国有股“一股独占、一股独大”的情况下，董事会是由第一大股东所控制的，第一股东持有的股份比例越多，其所占有的董事会席位也越多，而这第一大股东一般是国家股或受政府控制的法人股。在此股权结构下，在董事会中形成了代表国家股或政府控制的法人股的“关键人”（Keyman）控制局面。这就很难建立起有效的公司治理结构，使新建的公司往往换汤不换药，仍然由上级主管机关控制，成了所谓“翻牌公司”。而现在的上市公司虽然吸收了一些非国有股份，但其中不少公司由于国有股所占份额仍然过大，非控股股东在董事会中的发言权很小，他们的利益往往难于得到保证。第二，上市公司经理班子与董事会高度重合，或者执行董事在董事会中占优势，从而导致“内部人控制问题”。众所周知，现阶段我国发展证券市场的主要目的是为国有企业改革服务，其他的目标都要服从于此。正因为此，目前我国的上市公司绝大部分是由国企改制而来，由国有资本相对或绝对控股。国有上市公司作为名义上的现代股份公司，虽然都设立了由股东大会、董事会、监事会和经理层所组成的企业组织管理机构，但其中大部分公司的董事会和经理层成员几乎就是由原企业的高级管理人员原班人马组成：有些是原来的厂长担任新公司的董事长并兼任总经理；有些则是由原企业的上级主管部门象征性地派出一名董事长，而由原厂长担任总经理。绝大多数公司的监事会主席都是原企业行政首长的助手，或工会主席，或党委领导。在这种存有明显缺陷的组织结构下，经理层受不到严格有效的制约和监督，上市公司“内部人控制”的产生和强化也就自然而然了。第三，作为上市公司重要资金来源的债权人如商业银行对公司实施的监控作用较小。由于受到《商业银行法》的限制，商业银行不能持有公司的股权，导致银行不能以股东身份参与公司治理；另外，在《公司法》的规定中，董事、监事代表的是股东的利益，排除了债权人在公司正常经营条件下参加公司治理的法律途径；最后；我国商业银行自身产权结构的特点也决定了银行的经理人员缺乏足够的动机去争取参加公司治理的权利。第四，我国上市公司的薪酬结构比较单一，不能对董事和高级管理人员起到足够的激励作用。总体上看，上市公司经理的激励机制缺乏动态化，强度太弱，个人收入和公司业绩未建立规范的联系。不少企业经理人员在有利益冲突的情况下，往往选择对自己有利的条件决策，为自己谋取私利，明显损害股东尤其是中小股东的利益。因此，采取什么样的激励与约束机制，使公司经理人员按照股东的利益行事，有待进一步探索。

阻碍我们完善上市公司治理结构的症结究竟在那里？笔者认为，首先，因为我国上市公司大都由原国有企业改制而来，公司上市之后，领导体制、决策过程依旧，管理制度、管理方法依旧，经营机制、政企关系依旧，没有完全超越旧体制。因此，上市公司治理结构的完善，有赖于政治、法律和经济体制的配套改革，特别是政府职能要相应转变，在企业上市之后，仍习惯于用行政手段干预企业的做法是行不通的。不能简单地认为，只要公司改制成功上市，就会自然而然地按照规范的公司机制动作。其次，在传统公司治理结构下的既得利益者有意及无意的阻挠。这些既得利益者包括上市公司的原主管部门的官员，改制前的有关公司管理人员等等，如果新的公司治理结构损害了他们的既得利益，自然会受到他们有意及无意的阻挠。最后，完善上市公司治理结构在我国属于新生事物，没有现成的经验可资借鉴。虽然，国外进行公司治理结构的改革已有多年的经验，但由于“美英模式”和“德日模式”孰优孰劣，哪种模式更适合中国的国情，尚无定论。改革不是一蹴而就的，需要时间来鉴别优劣。

对于如何完善我国上市公司治理结构，基本取得一致的观点有：通过国有股减持和国有股流通，降低股权集中度，减少目前国有股“一股独大”的弊端；培育竞争性的市场环境；增强董事会的功能；培育有效的公司控制权市场和经理人才市场；建立市场化的、动态化的、长期的激励机制；完善监督机制；为建立良好的公司治理结构提供相应的法律框架等等。本文着重谈到有效运作的董事会是完善我国上市公司治理结构的关键及修改《公司法》已成当务之急这两个重要问题。

从权力机构的设置上看，我国《公司法》规定上市公司必须设立董事会和监事会，在形式上属于双层委员会制度，即由代表股东利益的董事会和在一定程度上代表相关利益者（职工和社会利益）的监事会构成了公司治理系统。但是董事会和监事会都由股东大会选举产生，相互之间不具备直接任免、控制的权力，尤其是监事会在法律上只是被赋予了有限的监督权力，就其作用来看，最多对行为不轨的董事进行“弹劾”，但没有罢免董事的权力，缺乏足够的制约董事行为的手段，因此在实践中《公司法》赋予监事会的监督权通常流于形式。所以，从实际控制权来看，我国上市公司治理系统又可以归为单一委员会制度，因为只有董事会可以直接决定公司的重大经营决策，代表股东利益，向股东大会负责，是“股东导向型”的治理模式。但我国《公司法》和《证券交易所股票上市规则》中又没有要求建立一般单一委员会制度所具有的独立董事制度。因此，在我国上市公司董事会权力设置中，缺乏足够的制衡机制以监督董事履行诚信、勤勉和谨慎义务，董事会的构成为控制上市公司的关键，也是决定上市公司能否持续健康发展的重要因素。

就目前国内经过股份制改造上市的公司董事会的实际状况来看，存在明显的不足：一方面是董事长与总经理职位的合二为一，另一方面则是经营层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占据优势的格局，于是管理层可以对自我表现进行评价。根据实证分析，1998年我国上市公司中内部人控制制度（即内部董事人数／董事会成员总数）为100％的有83家，占样本数的20.4％；50％以上的公司占78.2％；在所选530家样本上市公司中，董事长和总经理由一人兼任的有253家，占样本总数的47.7％，可以说，董事会实际上很大程度地掌握在内部人手中。这种局面的产生当然与上市公司的股权结构过分集中有关，同时也与第一大股东对董事会过分渗入，第一大股东与上市公司“混为一体”，使上市公司董事会失去应有的独立性有关。董事会作为所有者股东和经营者经理阶层间的重要枢纽，若不能较好地实现其在公司治理结构中应有的作用，则对股份公司的长期发展和保护外部股东利益危害甚大。从实际情况分析，需解决以上问题其核心要素在于保证董事会相对独立于公司控股股东、内部经理阶层，从而保证董事会独立判断公司事务、决策公司经营。

大股东控制或内部人控制董事会，都会导致公司治理结构的不平衡。因此，实行董事长和总经理的两职分离，即将公司的“立法”系统和“执法”系统分开，也许能够部分地解决公司内部制衡缺乏的问题。董事长和总经理两职是否应当分离，在理论上存在争议。从委托代理理论来说，董事长作为董事会代表，与总经理的职位之间是监督与被监督的关系，如果两职合一，就意味着总经理自己监督自己，而且导致董事会被内部人控制，为了维护董事会监督的独立性和有效性，两职应当分离，并且两职分离有利于减少关联交易，防止控股股东侵害其他小股东的利益。而现代管理理论认为，两职合一有利于作为公司资产“管家”的总经理提高创新和开拓能力，使企业适应不断变化的市场环境，及时决策，有助于提高企业的经营业绩。还有一种基于资源依赖假定的理论认为，两职是否合一，要根据企业具体面对的环境来确定，不能一概而论地确定两职分离好还是合一好。

一个有效动作的上市公司董事会到底具备那些特征呢？首先从它的人员构成看，董事会多数成员应该是本公司各类股东的代表，避免一种类型股东垄断董事会的情况，而且，代表非控股股东董事，特别是独立董事，在若干关键问题上具有否决权，对于防止控股股东损害其他股东利益十分重要。其次，从它的组织构成看，由于董事会的主要功能，一项是检查和监督公司的长期投资战略。为了履行这一职能，公司董事会倾向于专门成立财务委员会和长期战略委员会，或称战略发展委员会。另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突。一般而言，倾向于在董事会中设立审计委员会和报酬委员会这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。大型上市公司还可能设立提名委员会和公司治理委员会来辅助董事会进行公司治理。

1993年12月，新中国第一部《公司法》获得全国人大常委会通过并从1994年7月1日起开始施行。《公司法》是在《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》的基础上形成的，对促进国有企业转变经营机制和规范公司动作具有重要作用，为国有企业和其他所有制企业改制、上市提供了重要的法律环境。

本文认为，完善我国上市公司治理结构的主要困难在于上市前的企业旧体制被上市公司沿袭下来，比如所有者缺位，政府对上市公司的过多干预等等问题仍然没有得到很好解决。因此，要完善我国上市公司治理结构，需要政治、法律和经济体制的配套改革。对于如何完善我国上市公司治理结构，本文提出，有效运作的董事会是完善我国上市公司治理结构的关键。最后，市场经济是法制经济，但由于《公司法》形成于我国计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，很多方面已经不适应建立健全现代公司制度的要求，因此，修改《公司法》已成当务之急。