曹世潮主题演讲：跨文化并购关键在文化整合的战略和实施思维导图

曹世潮：

国家纪委说了，国家经济以8%的速度增长，未来十年没有问题，为什么？说不清楚。我曾经说过中国在30年里面成为世界很强的国家，因为国际化。所有的这些要素的组成要看清楚，所以看到股市天天在预报，你就知道不行，要那些几百年，几千年不动的东西你关注它就很有关系。所以许多问题一定要问清楚，有许多要素，在日常生活当中我们觉得这个有把握，其实做这件事情的人本身都没有把握，经济学家都没有把握。

白万纲很有名，他说你讲的非常有道理，经济学是不可能预测发展的，何况做股市，都没办法预测，如果可以预测就没有套牢，因为它无法预测，所以我想我们在做这件事情的时候，一定要在大的地方进行思考。至少在全球视野上，命运性的 安排当中，你把你企业的重组兼并安排好，让它在未来三十年、五十年里没有问题，这很重要。我讲的这些话不是对一些公益性的企业所说的，我不是这个意思，我是对正儿八经要做事儿，要取得发展的公司说的。

第一个我讲一个普通问题，为什么兼并？无非是想做大，想做精，想做宽，想做强，无非就是这几个想法，当然也有想赚钱的，想赚钱不在我这个里面，我讲的是战略性发展的东西，或者想把品牌做起来。但是真正操作的时候不是这样操作，完全是功利化操作，联想兼并IBM，戴勒姆兼并克莱斯勒，现在戴勒姆想把克莱斯勒卖掉，希望做大，克莱斯勒市场是比戴勒姆要大，但是戴勒姆本身也做不大了，克莱斯勒也做不了了，兼并就没有意思，如果想做大，一定要让克莱斯勒公司兼并戴勒姆才有希望。

他们兼并的时候也讲了，今天我讲的前面三句话，大家一笑了之，你们会看到，我说通用汽车公司20年破产，波音公司30年破产，他们想破产也破产，不想破产也破产。美国人努力想让它不破产，但是不破产是不可能的。在这个领域要对自己的企业要做一种命运性的安排。还想做大，IBM要卖掉，我把它买下，能做大吗？不可能。你是一个以小的企业兼并一个大的企业，然后想放大，不可能。所以IBM兼并海尔才能做大，一个本身做得很大的企业，想放掉的时候，你要知道它的文化是不是不行了。中国是一个做不大的地方，去兼并一个做得很大的地方，不可能做大，维护这样一个市场规模差不多，因为这个文化有一系列的规定放在那里，规定在那里，不可能超越美国把它放大，这种可能性一点都没有。我们兼并无非就是文化互补，能力互补，市场互补。互相补充，这个补充有大小，精深，高低的补充，还有虚实的补充，无形资产和有形资产的补

充，刚柔相济，还有强弱相倚，这是一个很高妙的东西，你一步做错了就做错了，戴勒姆和克莱斯勒为什么做错了，就是因为方向做错了。做大一定会死，也可能放大，但是一定会死。你要找到这个点，想清楚为什么兼并，核心是文化，因为文化生成能力，文化的能力是不可战胜的，能力左右市场，核心在文化。华尔街兼并的人最后还是看文化。文化看准了下去就没有问题，巴尔费克研究可口可乐二十年，成为它最大的股东，它并不看它业绩，业绩没有效果，业绩是不可控的，文化是可控的。所以你们一定要注意我们兼并什么，为什么兼并，为了文化而兼并。

第二我想兼并谁？谁对我有利，你可以兼并，要知道你现在赚的你应该马上放掉，你坚持下去就会亏损，这是一个命运性的安排，我们所说全球竞争状态是已经定的。美国做大，全世界做大，没有人讨论过，中华人民共和国一年总产值相当于美国两家银行的总资产。捷克剃须刀，世界500强，就能放大，中国任何一家企业拿个剃须刀片给你做世界500强，根本做不大。德国人就做精品，德国锅子3000块钱，韩国的锅子300块钱，中国的锅子30块钱。德国轿车90万，美国轿车70万，中国汽车30万，印度轿车15万，命里定的。这是命。日本的成本是最低的，市场是法国的，权威是英国的，流行是美国的，动不了。而且迷信，法国香水贴上中国商标，你让他闻闻，他就觉得不好，中国商品贴上法国商标，法国香水就是好，那是没办法的事情。那么你缺什么能力呢，缺创新找印度人，千万不要去创新找德国人，那就完蛋了，德国真不会创新，不会变化，你要有全球视野，兼并谁不兼并谁，哪里会起来，哪里会下去，要想清楚。中国还有30年，中国有机会，30年以后，印度起来，中国什么时候下去？中国人不相干时候就下去，中国人什么时候想干，差不多人人温饱问题解决，那就不相干，中国人不是美国人。

你是做什么，你想清楚，做创意设计的和意大利人合作，做银行业的和瑞士合作，千万不要搞错了，你做基金的和瑞士人合作没有希望，和德国合作都没有希望，德国人是不愿意投资，在投资方面是没有智慧的。兼并谁，一定要想明白，这都是命运性的安排。你做一个精备制造业，和德国人合作，三十年绝对没有问题，你做时尚和法国人合作，不会倒下来。不是有钱就可以合作的。

全世界都有发疯的时候，我们不要发疯，我们的钱是来之不易的，当然他们也是来之不易的，美国在线兼并时代华纳，那种兼并形式，没有可能性，时代华纳是做内容的，被一个做形式的，做工具的兼并，怎么可能，没有两年拆掉了。还有现在做的营养师，很艰难，还缺核心能力，核心能力是创新，这方面不下工夫，在其他方面再下工夫也不行。未来五十年怎么样，海尔天天在担心，别人也担心，自己的命运没有安排好，我们说一定要注意兼并谁。

第三兼并什么？一说兼并就是资产、市场、能力、人才，根本上兼并什么？兼并文化。福特兼并沃尔沃，对，但是从文化上来说，沃尔沃应该兼并福特。沃尔沃是能够把世界上车做到最安全的国家，唯一的，质量是绝对过关的，如果它去兼并沃尔沃，肯定不行，错了，应该美国人到瑞典去开公司，福特投资沃尔沃公司，通过投资，然后再把它放大，它把它颠倒了，福特不可能改变它的文化，沃尔沃文化在你的统领下只是变得更差。所以福特亏损140亿美金，这是必然的，亏损是早晚的事情，倒过来就有救。看上去动作很小，非常好，你要知道兼并的东西，如果兼并它的长处，一定你向他靠拢，不是它向你靠拢。你要做精就精的文化作主，你要做大就大众文化作主。把你的文化导入我的企业，才能达到目的，千万不能有自我意识，我出钱我就是老大，我出钱你向我学习，人家向你学什么？你看到它的产品，看到它的能力，看到它的变化，文化是这样

，不会有变化的。德国人人人都可以把任何一个东西做到世界第一，最讲科学，最讲理性，最认真，最干劲，这种人怎么可能在制造业不是世界第一呢？世界第一的就是总有时间观念，德国人讲时间精确到秒，中国人讲时间精确到小时，印度人讲时间精确到天，这就是现状。德国你听说过有什么管理大师吗？没有，不需要什么管理大师。文化绝对了德国制造业肯定能行。许多民族是有缺点的，日本人做小不能做大，登月计划不行的，它的思维长度更糟。印度软件做得好，硬件做不好。一定要兼并它的文化，看清楚是什么文化。要融入，要得到，要成为你的企业问题，当你的企业的员工都像德国人一样，你的制造业就不会有问题，人人都乐此不疲，人人都自觉于此，就不会有问题。兼并什么？一定是兼并文化。

第一是节制的兼并大的。通用很大，要兼并这个兼并那个，现在通用准备兼并克莱斯勒，兼并过去也完蛋。凭什么去兼并别人，克莱斯勒德国人都做不好，就放掉结束。这是很简单的东西，但醒过来的人非常少。

第二条创新的兼并制造的，而不是制造的兼并创新的。高科技在以色列，在美国，在印度都不行，你千万不要去，他们都做不好，肯定不行了。德国人汽车造不好，你说我来造，可能吗，犹太人说创造不行了，你说你行，也不可能。的

第三条无形的兼并有形的。不要倒过来，我很有钱，买一个品牌，把它放大，不可能。很有市场、很有魄力，很有钱，我制造能力很大，买一个品牌，把它放大，不可能。现在许多品牌我们都不能穿的，一穿就下去了，我们只有把一些品牌用坏，卖坏。劳斯莱斯最早的时候，三代都是贵族，然后卖给你，现在外国人准备赚钱了，谁都买，结果你会看到很多外国人不坐劳斯莱斯了，就是如此，它是一个个性化的认同。在这个里面你怎么做很有讲究。这个秩序我们要理清楚。

有谁能把阿玛尼签下来，阿玛尼钱也不多，一亿美金，可能吗，不要违反了，不要去挑战，没有成功的案例。为什么要讲文化兼并，文化是管千年百年的，一个点子是管一两个月的，一个策略是管一两年的，一个策略是管一二十年的，一个制度是管一两百年的，一个文化是管千百年的。至于2500年在那里不动的，就是孔子，朝代一个一个换，文化能动吗？不能动的，你的企业文化就是不动的东西，你做一个出来，我们不要做长，不要做千年百年，先做五十年，三十年的，做一个出来，很重要，命运性的去整合，那就是我们今天要讨论的东西。

所以有人总是认为，这个兼并论坛，文化不重要，财务数据才重要，财务数据能保证你不动吗？不可能，没有一个经济学家敢说，我担保市场是这样的，但是市场经济证明了文化是决定性的，而且你无法挑战。做大美国人，做精德国深，做新印度人。文化的个性就是它的命，人类的需求就是我们的运，命运在哪里，需求和我们的文化个性之间的互动就是我们的命运。运，我们不可把握，命，我们可以把握，这就是文化个性，所以一定把文化个性看准了，认真做下去，把握好你就掌握了你的命运。

我今天要讲的就是这个，我们今天来的目的就是要掌握命运的，了解文化就了解命运，掌握文化就是掌握命运，改变文化才能改变命运。这三句话很管用。谢谢大家！（和讯）