公司并购专栏——企业并购案例分析：某某跨业的并与病思维导图

作为某某核心管理团队的成员，某某人力资源总经理，李某某主要支持了某某多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李某某的个人职业经历相类似，某某的战略转型也处在“阵痛”阶段。

并购发生在去年10月23日，某某在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产。凭借此次收购，某某一举进入了快速增长的HRM和BI领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。

采访李某某时，他刚开完某某公司的“管理委员会”，“过堂提审”中，李某某小心谨慎地向CEO张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

“磨刀不误砍柴功，短期内不会给李某某的事业部更多的指标压力。”说是这么说，事实上一月开始CEO张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和某某内部其他事业部无大差别。“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李某某自己也总是希望能把刀打磨得更快些，业务快速发展起来。

“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”有意思的是，李某某办公桌上堆放的资料主要也就是那两类：个人求职信、业务发展规划。

做了10年人力资源管理工作，李某某对人事问题最敏感，来太平洋软件公司后的第一天，他便主动约请核心部门员工，进行了一对一的面谈，近1周的时间里与50多人逐个交流了一遍。一上来，李某某就问员工，“你对这次并购怎么看?你个人有什么职业设想?对薪水待遇是否满意?”这期间，太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一团和气中离职。

“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件HRM、BI业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻某某的所求。并购方某某一点不轻松，跨业并购，将会对某某的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李某某的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李某某为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李某某整合了某某、太平洋软件HRM、BI业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与某某的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。

某某业务部门对李某某在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与某某财务体系的接轨。”李认为，“某某对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”

“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李某某的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李某某所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

并购太平洋软件核心部门使某某得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李某某坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。

今年年初，李某某顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与某某的电信客户群的互补整合，势必夯实某某的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李某某这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

3月份，李某某和他领衔的事业部将与某某公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李某某露出了难得的笑容。