经济型酒店本土胜过外资思维导图

不过2009年初，法国酒店集团雅高（Accor）下属经济型连锁酒店宜必思（Ibis）突然在中国市场上罕见的10天内一连开出5家店，并计划至2009年底将其在华开店数翻番。2004年就进入中国的宜必思在过去的5年里是相对‘沉默’的。那么，它突然发力的原因是什么？对中国经济型酒店行业的竞争态势又将有怎样的影响？

经济型酒店中方占优

中国经济型酒店行业在短短几年时间内呈爆炸性增长势头。截至2008年底，中国经济型酒店数量达到2805家，中国经济型酒店的客房数为312930间，分别为2000年的122.0倍和96.7倍。

中国市场上的经济型酒店被归结为三大阵营：第一大阵营是全国性的经济型酒店品牌，例如如家、锦江之星，因为起步早，一直名列行业前茅；第二大阵营是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的莫泰连锁、广州的7天酒店连锁等，大多于2005年前后成立并在区域市场上立足；第三大阵营是国际酒店管理集团旗下的经济型酒店，例如法国雅高（Accor）集团的宜必思（Ibis）和美国的速8酒店（Super8），基本上在2004年左右进入中国市场。

目前中国经济型酒店行业“东风全面压倒西风”。近两三年，第二大阵营的经济型酒店品牌，走出自己的区域积极在全国扩张，在市场份额上已有赶超第一阵营之势头。至2009年1月，第二阵营的莫泰、7天、汉庭和格林豪泰四家市场份额合计29％，与如家和锦江之星之和刚好持平，而前三大外资品牌（速8、宜必思和维也纳）却只合计5％的市场占有。

中外差距源自不同的扩张路径。从本质上来说，国际与国内众经济型酒店在扩张路径上的区别是在差异化战略（differentiation）和成本领先战略（costleadership）上取向的不同。国际品牌通过稳扎稳打塑造“高附加值、高性价比”的品牌形象，而国内品牌如家、7天等国内经济型酒店则通过高速扩张，攫取市场份额，力求规模经济。规模最大的如家连锁号称是目前中国市场上唯一赢利的经济型酒店连锁。

以如家和7天连锁为代表的国内领先经济型酒店，选择了规模化经营优先于品牌化经营的策略。

具体的说，他们用两种手段实现规模化。首先是在开店数量上大肆跑马圈地，即采用房产租赁和特许加盟并举的方式，用最快的速度把资本投到新店开发中去，结果在过去3年其店面年均增长率均超过了100％。

由于各酒店对物业的白日化争夺，导致2007、2008年经济型酒店物业租赁成本相比过去一年分别上升40％和25％。外部资本的支持也使得兼并收购式的增长方式成为可能，例如，2007年10月，如家以3.4亿元收购了同为经济型酒店的七斗星商旅酒店。经济危机的到来使得外部融资的难度加大，以上述方式扩张的难度也加大，作为应对之策，国内经济型酒店在2009年初又纷纷加大特许加盟方式扩张的比重，例如，汉庭和7天酒店都先后宣布宽松的加盟条款，对潜在的加盟商进行争夺。上述三种方式虽然有助于快速扩张，但其共同问题是，各连锁项目的统一性可能不足，给连锁品牌的稳定性带来隐患。

其次，大力拓宽销售渠道。例如，如家打造了规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站，并签署了大量的协议单位客源。7天酒店则利用IT技术进行整合管理，建成了国内独家集互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP四位一体的酒店查询、预订系统，把渠道的触角延伸到尽量大的潜在客源中。

与之不同，外资经济型酒店则大多采取了差异化品牌经营优先于规模化经营的策略。以世界经济型酒店鼻祖、法国雅高集团旗下的宜必思连锁为例，与之不同，宜必思坚持投资自营方式，采取稳扎稳打的策略。由于背靠国际酒店集团雅高，宜必思的资金来源稳定，融资成本甚至比利用外部资本的成本还要低。自2004年进入中国以来，宜必思一直坚持在华投资并同时进行管理，全部直营。具体来说，就是直接买地盖楼，坚持从买地皮、造楼到运营都由自己一手包办，从根本上保证每一家宜必思都按欧洲标准来操作。

宜必思在中国的连锁店都沿袭其一贯风格，全部房间使用中央空调，同时在酒店配备现代化酒吧、带露台的餐厅、24小时小吃服务和游戏室等等。同时每一家连锁店都要求通过ISO2002世界管理认证体系，从根本上保证良好的运营管理。这样做虽然限制了宜必思发展的速度，却是完完全全地在事业、品牌和资金上同时进驻，做一家做好一家，稳扎稳打。

为塑造“高附加值、高性价比”的品牌形象，宜必思还追求服务的细节，例如在员工手册中规定员工与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出。此外，宜必思坚持每一家连锁店必须通过ISO9001世界管理认证体系，以从根本上保证高品质的运营管理。

这些做法虽然确保了宜必思稳扎稳打，并在中国市场塑造了独特的欧陆风格，但也极大的限制了其扩张速度。而根据规划，2010年以后宜必思才会考虑采用特许加盟的方式加速扩张以实现规模化经营。

宜必思发力之后

宜必思为何突然发力？2008年以来席卷全球的经济危机对中国经济型酒店行业影响有限，甚至机会大于冲击。经济危机虽然导致全球酒店业入住率持续低迷，但“高端向中端下移”也成为全球的旅游业趋势。阿尔卡特、柯达等国际大公司面对危机迫于削减成本的压力，在外派员工出差时，从高星级酒店，改选价格更低但服务品质仍有保障的经济型酒店。

从长期来看，中国经济型酒店行业仍有巨大的发展空间。在经济型酒店行业成熟的美国市场，经济型酒店与星级酒店的比例大致为7:3，而当前中国经济型酒店的行业占有比例仅仅只有10％左右。根据宜必思判断，2010年前对经济型酒店需求的增长率，受金融风暴影响较直接的欧洲北美为15％，拉美为79％，非洲和中东地区为117％，包括中国在内的亚太地区则为194％。

尽管如此，短期内“东风压倒西风”的格局不会改变。中国经济型酒店行业发展时日尚短，行业集中度也不高，目前仍处于产品竞争阶段，因此市场份额的比拼在很长时间仍会是竞争的主流。行业龙头如家连锁计划今、明两年各开200家左右酒店，到2010年底在全国范围达到1000家。宜必思近期的发力仍是“稳扎稳打”下的发力，市场份额将继续被国内品牌远远甩在身后。虽然宜必思计划2009年在华开店数翻番，但新开店仍将全部为投资直营店，2010年之后宜必思才会考虑在中国市场使用特许加盟的方式加速开店步伐。

中长期来说，宜必思在中国经济型酒店行业上的地位会逐渐提升。由于背后有雅高集团在战略上的强力支持，宜必思纵然短期亏损且市场份额大幅落后，仍然有很大可能挺过行业的战国时代和潜在整合。与之相似规模的国内中小经济型酒店却可能在未来逐渐被如家、7天等整合。目前中国经济型酒店已经出现追求差异化的趋势，宜必思在品牌、管理、人才上的优势将在未来有更大的发挥余地。

结论建议

其实，在成熟的经济型酒店市场，规模化经营和差异化品牌经营都是有其生存之道的。但中国市场的特殊性在于，经济型酒店作为一个‘舶来’的概念，其本身的出现和高速发展也就是近几年的事。中国消费者更看重其廉价和便捷的特质，但作为一个整体还没有出现太多需求分层。在这种情况下，突出规模化带来的成本和价格优势、同时保持足够好（goodenough）的服务和适度的品牌形象，自然就胜过了过分追求高度差异化的品牌特质、却忽略规模的模式了。

可见，对于关键竞争要素的把握不同是造成经济型酒店行业“东风全面压倒西风”的根本原因，并且这种局面在短期内不会改变。但从中长期来说，中国消费者一定会出现进一步的需求分化。届时，以宜必思为代表的外资经济型酒店将依赖其管理和人才上的优势在品牌差异化的方向上获得更大的发挥余地。

对于在其他行业与外资竞争的国内企业来说，经济型酒店行业的“东风压倒西风”除了可以增强自信心之外，还有两点重要的启示：第一，在竞争中一定要结合自身行业的发展阶段，‘在正确的时间做正确的事情’；第二，当有多个竞争要素需要把握的时候，兼顾各要素的基础上突出最关键要素，要优于过分重视某要素而忽视其他的策略。

作为上世纪七、八十年代发端于欧美市场的现代酒店业态，经济型酒店在中国的蓬勃发展还仅仅是最近几年的事。但一个有意思的现象是，就是在这样一个貌似‘舶来’的行业里，中国本土品牌却压制住了外资品牌，形成了“东风全面压倒西风”的局面。

不过2009年初，法国酒店集团雅高（Accor）下属经济型连锁酒店宜必思（Ibis）突然在中国市场上罕见的10天内一连开出5家店，并计划至2009年底将其在华开店数翻番。2004年就进入中国的宜必思在过去的5年里是相对‘沉默’的。那么，它突然发力的原因是什么？对中国经济型酒店行业的竞争态势又将有怎样的影响？

经济型酒店中方占优

中国经济型酒店行业在短短几年时间内呈爆炸性增长势头。截至2008年底，中国经济型酒店数量达到2805家，中国经济型酒店的客房数为312930间，分别为2000年的122.0倍和96.7倍。

中国市场上的经济型酒店被归结为三大阵营：第一大阵营是全国性的经济型酒店品牌，例如如家、锦江之星，因为起步早，一直名列行业前茅；第二大阵营是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的莫泰连锁、广州的7天酒店连锁等，大多于2005年前后成立并在区域市场上立足；第三大阵营是国际酒店管理集团旗下的经济型酒店，例如法国雅高（Accor）集团的宜必思（Ibis）和美国的速8酒店（Super8），基本上在2004年左右进入中国市场。

目前中国经济型酒店行业“东风全面压倒西风”。近两三年，第二大阵营的经济型酒店品牌，走出自己的区域积极在全国扩张，在市场份额上已有赶超第一阵营之势头。至2009年1月，第二阵营的莫泰、7天、汉庭和格林豪泰四家市场份额合计29％，与如家和锦江之星之和刚好持平，而前三大外资品牌（速8、宜必思和维也纳）却只合计5％的市场占有。

中外差距源自不同的扩张路径。从本质上来说，国际与国内众经济型酒店在扩张路径上的区别是在差异化战略（differentiation）和成本领先战略（costleadership）上取向的不同。国际品牌通过稳扎稳打塑造“高附加值、高性价比”的品牌形象，而国内品牌如家、7天等国内经济型酒店则通过高速扩张，攫取市场份额，力求规模经济。规模最大的如家连锁号称是目前中国市场上唯一赢利的经济型酒店连锁。

以如家和7天连锁为代表的国内领先经济型酒店，选择了规模化经营优先于品牌化经营的策略。

由于各酒店对物业的白日化争夺，导致2007、2008年经济型酒店物业租赁成本相比过去一年分别上升40％和25％。外部资本的支持也使得兼并收购式的增长方式成为可能，例如，2007年10月，如家以3.4亿元收购了同为经济型酒店的七斗星商旅酒店。经济危机的到来使得外部融资的难度加大，以上述方式扩张的难度也加大，作为应对之策，国内经济型酒店在2009年初又纷纷加大特许加盟方式扩张的比重，例如，汉庭和7天酒店都先后宣布宽松的加盟条款，对潜在的加盟商进行争夺。上述三种方式虽然有助于快速扩张，但其共同问题是，各连锁项目的统一性可能不足，给连锁品牌的稳定性带来隐患。

其次，大力拓宽销售渠道。例如，如家打造了规模庞大的呼叫中心和高效的订房网站，并签署了大量的协议单位客源。7天酒店则利用IT技术进行整合管理，建成了国内独家集互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP四位一体的酒店查询、预订系统，把渠道的触角延伸到尽量大的潜在客源中。

同大肆扩展规模相比，国内酒店并没有刻意强调品牌化经营。即便在行业出现同质化的情况下，他们仍大多只坚持提供最标准的住宿和早餐服务，而不刻意通过更复杂或细腻的服务来追求品牌间的差异化。

与之不同，外资经济型酒店则大多采取了差异化品牌经营优先于规模化经营的策略。以世界经济型酒店鼻祖、法国雅高集团旗下的宜必思连锁为例，与之不同，宜必思坚持投资自营方式，采取稳扎稳打的策略。由于背靠国际酒店集团雅高，宜必思的资金来源稳定，融资成本甚至比利用外部资本的成本还要低。自2004年进入中国以来，宜必思一直坚持在华投资并同时进行管理，全部直营。具体来说，就是直接买地盖楼，坚持从买地皮、造楼到运营都由自己一手包办，从根本上保证每一家宜必思都按欧洲标准来操作。

宜必思在中国的连锁店都沿袭其一贯风格，全部房间使用中央空调，同时在酒店配备现代化酒吧、带露台的餐厅、24小时小吃服务和游戏室等等。同时每一家连锁店都要求通过ISO2002世界管理认证体系，从根本上保证良好的运营管理。这样做虽然限制了宜必思发展的速度，却是完完全全地在事业、品牌和资金上同时进驻，做一家做好一家，稳扎稳打。