揭秘陈晓鲜为人知的创业史思维导图

很多年之后，他在接受《第一财经日报》采访时说：“那时，我在永乐任常务副总，在别人眼中，我有着不错的前途。但是作为主要经营者，我感到很无奈的是，我付出了很多，得到的却很少。我连家人的不幸在经济上都无法去承受。”

这一时期，永乐的销售额已经达到了18亿元，不过恰逢第一波房地产热潮，公司领导将资源投入到房地产，“如果没有那次冲动，永乐现在肯定是全国最大的家电零售商了。”

到1996年，永乐家电限于困境。此时恰逢转制时期，对应陈晓有了一个选择。年底的时候，陈晓与46人集体离职，但是带走“永乐”的牌子，条件是放弃买断工龄的那一笔钱。“每当我想起那40万元债务，我对财富的渴望都会被唤醒。”

上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司为主体，与陈晓等12个自然人投资600万元共同成立了上海永乐家用电器联销有限公司，业务是批发家用电器。陈晓出资70万元，占股11.6667%。

同一时期，国内商业流通环节正在发生剧烈的变化，从计划经济的通过一级站、二级站、三级站到销售终端，突然转变成一个“全民经商”的时代。陈晓对此的理解是，计划经济的模式同短缺经济对应，而随着制造业的繁荣，传统模式缺乏存在基础，并且将之后的变化，总结为“春秋”和“战国”。

最初机制上的优势，使批发零售兼营的永乐，在国有企业一统天下的家电市场收获了第一桶金。与此同时，三家法人顾及永乐的高负债率，将股权陆续转让给了陈晓等人及职工持股会。

这个时期，陈晓已经意识到，零售才这个行业的关键，同时期，国美和苏宁都已经起步，并且动作迅速，1998年起，永乐逐渐放弃批发，开展连锁家电卖场业务，当年实现销售额4亿元。

新上海商人

最初的时候，陈晓租下了一些旧厂房仓库，然后再将外墙当广告幕墙卖掉，这部分收入几乎可以冲抵租金。

当时流通业还有一个现象，经销商向生产厂家进货，厂家会根据销售业绩，给经销商返还部分款项，商业上称之为“回佣”。

虽然规模激增，但是陈晓仍然花钱仔细，他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇，当时买地花了600万，盖楼花了不到400万。陈晓自己则表示沃尔玛也将总部设在乡间。

对此，陈晓回应：我们强调有效市场规模，比方我们有一组数据可以说明，今年一到六月份，2004年，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津，加上海加广州，加深圳加成都，六地区的销售总和，那么这个背景就产生了一个同样销售规模，需要的成本一定不同。

虽然排位老三，但从2002年开始，永乐却被业内公认，是利润最高的家电连锁企业。换句话说，永乐用一半的规模赚到了更多的利润。

“永乐可能最早尝试，我们在做家电的同时，怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变。”2002年，中国联通推广CDMA手机，最初市场回应并不特别积极，陈晓抓住机会，永乐用批量方式低价购进CDMA手机，以“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售，联通则把用户每个月话费的部分“返还”给永乐。

永乐成为了另一种形式的无线增值服务商，2003年永乐从这项合作中获利超过一亿元，占全部利润的一半。

陈晓将这一实践总结为，从卖商品到卖方案：更多的高端消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个的生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大。

此外，陈晓将更多注意力转移到3C，他认为，传统家电市场增速太慢，一台冰箱更新周期大约6年，一台彩电8年。对应，手机平均更新周期16个月。“每年上海市场销售手机400万部，这是传统家电不可企及的一个数字。”

还是在2002年，陈晓和北京大中电器，以及青岛亚泰、河南通力等16家中小区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰”家电集中采购公司，以集中采购体现规模效应。事实上，永乐的规模已经足够大，从“中永通泰”采购上的利益有限。陈晓解释，家电业走向整合属大势所趋，但是各家仍有不同认识，如果能建一个合作的氛围，有利于未来进一步合作。

当年10月中国永乐电器销售有限公司公开发售获134倍超额认购，募集资金10.26亿港元，上市保荐人为摩根士丹利及嘉诚亚洲。不过，10月14日永乐电器上市首日收报2.375港元，较招股价上升5.56%，表现平平。

事实上同摩根士坦利有一个所谓“对赌协议”：到约定年限如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向投资机构转让的股份最多将达到9394.76万股，这相当于永乐上市后已发行股本总数的约4.1%。而且，利润不包括上海永乐房地产及非核心业务的任何利润，不计任何额外或非经常收益。

国美总裁

接下来，宋红表示，在约定期限内，将通过股权置换方式实现大中与永乐的股权合并，双方将用一年的时间完成合并。“根据2006年的销售计划，这个数字将达到300亿-400亿的规模，能否与国美、苏宁抗衡，各位应该很清楚。”

这在当时被认为是，另一个领域的分众传媒与聚众传媒的合并。商务部公布的“2005年连锁30强”，国美、苏宁、永乐当时的销售额分为498亿元、397亿元、152亿元。虽然永乐和大中合并之后，规模可能仍是第三，但是由于两家在北京和上海的优势，将对连锁家电格局产生深远影响。

不过，后面发生的映证，只有变化是不变的。

然而此后并没有对应的事件发生，业内传陈晓下午开会，“人家要欺负我们，而我们自己要争气。”不过，在一天之后，国美终于也宣布停牌。

在合并后的新公司中，黄光裕担任董事长，陈晓则担任总裁。黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓个人持股为3.5%左右，代表管理团队的持股比例为12.5%。

陈晓在接受《第一财经日报》采访时表示，“如果过多地考虑股东利益，过多地考虑个人得失，那根本不可能合并。”他进一步称，“只要是合并，一定有利益差异，不过，我和黄光裕有着一个共同的未来发展愿景，基于此的未来利益，自然远远大于眼前利益。”黄光裕则称，“此前多年，国美都在寻找CEO，不过一直没找到合适人选，陈晓刚好是今后新公司CEO的最佳人选。”

黄光裕事后在接受媒体采访时透露了细节：我真是没有想到，明明是陈晓主动先开口提出合并的，但是，在谈判过程中，陈晓却总不愿让步。“不是我无能，是陈晓太狡猾。”并称是，“是我做生意以来最艰苦的一场谈判”，强调，最终达成是“双方志同道合和惺惺相惜”。

有一种说法，陈晓在公司上市后，伴随公司扩张遇到的一些问题，之前同摩根士坦利的对赌协议，变成了经营上的制肘，于是决定联手大中来赢得这个游戏，但是商务部了暂停内地公司持有境外上市资产审批，因此合并要推迟一年，这样一来，之前的计划就被打乱。此后同国美的合作就变得合乎逻辑。

在国美公布的决策体系中，董事局主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁属决策体系。黄光裕负责企业的战略、发展规划，陈晓负责具体的企业运营，总裁与常务副总之间设立的决策委员会，主要对日常决策负责。因此舆论总结，陈晓陷于原国美高管的重围之中，所谓“最孤独的总裁”。

新国美未来五年的发展目标是保持平均40%以上的复合增长，争取2010年销售规模超过2000亿，国内市场份额达到20%。到第五年将占领国内25%的家电市场份额，约2500亿元的销售额，这相当于百思买2006年在全球的销售规模。

其中，2007年，新国美集团将完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿，力争达成利润23亿以上。陈晓表示：“我的任期没有目标，如果能够达成企业的目标，我就一直在这个位置，达不成这个目标，我就应该下岗。”

在数月之后，陈晓看起来已经完全进入了角色，在5月接受《中国企业家》采访的时候，他说：“刚来北京的时候，吃饭都不适应。但现在我不仅在北京找到了最适合自己口味的饭馆，而且每天在公司吃的饭是黄总家里做的，我发现潮汕人的饭菜口味和上海还是很相似的。”

作为陈晓和黄光裕彼此默契的一个证明，上任后不久，陈晓即停下了之前，国美希望往高端方向发展的“鹏润电器模式”。对此，陈晓解释说，“如果真的要开辟一家专门的高端概念店，也不需要1.5万平方米那么大的面积。”

三季度后，陈晓在接受《南方都市报》采访时，就“军令状”的问题表态：整个集团的业绩目前还不能对外公布，不过今年1000亿的目标完全可以完成。

同大中之间的问题仍然持续着，陈晓认为与国美的合并并不影响同大中的合并，而大中方面则不愿意充当新国美的一个次要角色。10月23日，大中电器宣布与永乐依法解除合约，同时称已向贸促会递交仲裁申请，永乐需承担违约责任，不再返还此前永乐支付给大中的1.5亿元定金。

不过，接下来有了戏剧性的变化，11月底，业界普遍传闻苏宁并购大中已是时间问题，之前的2月，苏宁与大中就达成了初步协议，约定收购价格是30亿元。不过之后双方一直未能定论，关键无疑还是价格方面难形成一致。

之后，大中电器创始人张大中一次性缴纳个人所得税5.6亿元，成为国内一次性缴纳个人所得税最多的纳税人，比2007年度青海省全年的个人所得税税款4.17亿元还多1亿多元。张大中则对媒体回顾28年前，他在甘家口一家农贸市场里卖出了8个自制的落地灯，他缴纳了自己的第一笔税款，计2.4元。

陈晓对大中一贯的兴趣有其理由，事后在接受《21世纪经济报道》采访时，他解释了大中的潜力：大中的销售能力在北京很强，但获取供应商的能力比较弱。如果把国美的销售政策嫁接给大中，将能提高其盈利空间。我们还发现大中一直注重前台建设，后台共享资源少，导致管理成本比较高，无法进行摊薄。

当然，此后，陈晓就必须代表国美来回答有关市场垄断的问题，当然他早已有备而来：目前中国前五名家电零售企业的市场份额总和不过25%，而全球家电零售巨头百思买在美国的市场份额就达到了25%。除此之外，他还另有理论：欧美家电零售商品的毛利率大约在25%，而中国家电零售商品的毛利率只有15%。这中间10%到哪里去了……以往把费用花在进行终端投资，派驻促销员等方式，导致销售成本提高，消费者购买价格也高。

国美的并购步伐毫不犹豫，2008年2月14日，国美又间接拍得三联商社10.67%股权，成为第一大股东。不过，6月在接受《北京晨报》采访时，陈晓语出惊人，“今天的三联商社已经烂到头了”。

之后，三联集团相关人士表示，国美的表态“无理荒唐”。

在担任国美总裁后，陈晓频繁增持，甚至承接摩根士坦利同期的减持，在接受《21世纪经济报道》电话采访中，他表示，同对赌协议无关，协议早因完成设定收益结束，“我买进国美的股票，和你们在二级市场买进股票，本质上是一个道理，也是为了低买高卖，使自己的资产升值。”

责任

公告称，经过初步核查，目前没有发现集团资产和资金被挪用或占用的情况。陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立将组成决策委员会，负责公司日常经营和重大管理决策。

之后陈晓在接受新华社记者采访时表示，对于董事会新的委任，深感责任重大，目前正以积极的行动，更加透明和负责任的方式来管理国美。“我想强调，据目前公司所知，国美电器与针对黄光裕的调查并无任何关联，我们也没有受到任何有关部门的相关问询。”

陈晓表示，国美电器通过22年的发展，已成为中国最大的电器连锁企业，他本人有信心带领管理团队，维持国美电器的业务稳定发展，并保持和提升在行业的领先地位。陈晓同时恳请社会各界对国美的社会贡献给予客观公正的评价。

年初在接受一网站，以和谐为主题的访谈中，陈晓指出：我们每一年的税收都是几十亿的额度去实现的。另一方面，我们消化的员工的数量，我们间接的直接的员工大概有三十万之多，这样的数字也为社会就业解决了很大的问题。

《东方早报》理财一周援引一业内人士的话：如果黄光裕无法遥控国美，那目前国美大权必然落入王俊洲、李俊涛和黄秀虹三人手中，前两人是国美的老臣，后者是黄光裕的胞妹。而陈晓仅仅是顺次接班，以免震荡。

此后，新闻稿《陈晓主持国美22周年庆典采购会采购金额306亿》出现在众多网站，文中称：海尔、三星、西门子、戴尔、惠普、索尼、摩托罗拉、索爱等30多个核心供应商老总已经纷纷致函至国美电器总部，表示支持国美电器22周年庆典。

结语

所谓重要岗位，陈晓目前就在重要岗位上，“你不是一个人在战斗”，但是作为代理主席和总裁无疑要承担最多的压力，在这个阶段，驱动职业经理人竭尽全力的不是激励，而是责任。

当然，文章写到这儿，结论是清晰的，今天的情况未必是陈晓人生经历中遇到的最艰难的，就企业运营来说，他也已经上升到理论高度，维系国美在原有的运行趋势中，前景仍然乐观。

上世纪80年代，陈晓进入街道工厂工作。1985年，有一个机会，他进入了工业局的三产办。当时正是彩电热销的时候，需要凭票供应，或者是被搭配滞销商品。陈晓将滞销商品销售到外地，然后将彩电销售给市民。三产办一下就火了。

到1990年的时候，当时的上海南汇县商业局将这位能人挖去经营家电，陈晓到任后，将原来的“南汇县家电批发站”改名为“永乐家电批发总公司”，之后担任公司的常务副总经理。

陈晓后来回顾说，零售企业的发展是在90年代以后才慢慢形成了一些变化。“那时候出现一个现象是家电进入了百货卖场……实际上那时候大家都在摸索，寻找一个市场经济环境下商业流通企业的运行方式。”

很多年之后，他在接受《第一财经日报》采访时说：“那时，我在永乐任常务副总，在别人眼中，我有着不错的前途。但是作为主要经营者，我感到很无奈的是，我付出了很多，得到的却很少。我连家人的不幸在经济上都无法去承受。”

这一时期，永乐的销售额已经达到了18亿元，不过恰逢第一波房地产热潮，公司领导将资源投入到房地产，“如果没有那次冲动，永乐现在肯定是全国最大的家电零售商了。”

到1996年，永乐家电限于困境。此时恰逢转制时期，对应陈晓有了一个选择。年底的时候，陈晓与46人集体离职，但是带走“永乐”的牌子，条件是放弃买断工龄的那一笔钱。“每当我想起那40万元债务，我对财富的渴望都会被唤醒。”

上海永乐精品商厦、上海南汇精品商厦、上海永丰房地产开发公司为主体，与陈晓等12个自然人投资600万元共同成立了上海永乐家用电器联销有限公司，业务是批发家用电器。陈晓出资70万元，占股11.6667%。