房地产开发项目组织的特点思维导图

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房地产参与者来自于不同的企业或部门，各自有独立的经济利益和权力目标。在项目的实施过程中，项目的共同目标与不同利益群体的目标以及不同利益群体之间的目标必然会存在不同程度的矛盾。为了完成项目的总目标和总任务，在项目的目标设计、组织实施和运行过程中，必须考虑并顾及不同参与群体的利益，并使各参与者之间能通力合作，同时应给各参与者以决定权和一定范围变动的自由，保证各参与者能最有效地工作，使房地产项目取得成功。

房地产项目的工作和任务具有多样性和复杂性，但其系统结构对项目组织结构有很大影响：它既决定了项目组织的基本分工，又决定了组织结构的基本形态，所以房地产项目的系统结构决定了项目组织结构的完整性。项目组织结构的不完整或重复繁杂，不仅会增加明智，而且会降低组织运行效率。为了顺利完成项目的所有工作任务，在项目组织设置过程中，可依据项目结构分解设立完整的项目组织结构，并将所有的工作任务无一遗漏地落实到位，防止工作任务和责任的“盲区”产生。

房地产项目组织的寿命与它在项目中所承担任务的时间长短有关，项目结束或相应任务完成后，项目组织就会解散或重新构成其他的项目组织，即使是一些专门从事房地产项目管理的机构，虽然项目管理班子或队伍人员求变，介是由于不同项目有不同的目的、对象和合作者等原因，引起项目组织的不同。所以房地产项目组织的一次性、暂时性特点，是它与一般企业团体组织相区别的显著特征。这一特点对整个房地产项目组织的运行、控制以及各参与者的组织行为等均有重大影响。

房地产项目组织的成员通常都有两个角色，既是项目的组成成员，又是原所属企业的组成人员，承担着项目和原企业的双重工作任务，有的甚至同时承担多项任务，使这些人员要经常变换工作的思维方式，以适应项目和企业的不同的环境，否则会影响工作的数量和质量。不仅如此，而且企业管理系统与项目管理系统之间也存在着复杂的信息交往问题，企业组织与项目组织之间的任何障碍都可能成为项目失败的原因。所以研究各参与企业对项目产生的影响以及它们之间的复杂关系，对企业自身管理和项目管理都有十分重要的意义。无论是企业内部的项目，还是由多企业参与合作的项目，企业与项目之间都存在着复杂的关系。

1)项目组织依附于企业组织。企业组织是长期的稳定的现存组织，项目组织常常依附于企业组织，项目人员及其他资源常常由企业提供，甚至有的项目上企业部门完成。在这种依附关系的作用下，一方面藉此船帮太湖则不能修改企业组织;另一方面，企业的运行方式、责任体系、运行机制、分配方式、管理机制及文化氛围直接影响项目的组织行为，企业资源状况在很大程度上影响项目的资源供应状况，影响项目组织的运行。

如政府行政主管部门、质检部门、环保部门等。它们可按有关法律、法规政策、公共准则对项目进行不同程度的干预，当然也可能由于某些个人因素的影响，存在一些不合理的干预。

项目组织的这一特点与企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定的特点刚好相反。许多项目因不同的项目组织策略或实施计划，而采用不同的项目组织形式，项目组织成员也会随项目开始和任务承接而进入项目组织，随项目结束和任务完成而退出项目组织。

(7)项目组织没有固定的组织文化。项目的一次性和项目组织的可变性的特点，使藉此奶难像企业组织一样建立自己的组织文化。这给项目的实施与管理带来很大的困难。

1)专业与行政的关系。这与企业肉摊组织关系是相同的，上下之间为专业与行政的领导与被领导的关系。在企业内部的项目组织中，这种组织关系是一种主要的形式。

2)合同关系。复杂的项目组织是由许多不同隶属关系、不同经济利益、不同组织文化、不同区域、不同地域的单位构成，它们之间以合同作为组织关系联系的纽带，合同的签订和结束，表示组织关系的建立和脱离，所以项目的合同体系与项目的组织结构有很大程度的一致性。由合同关系确定的项目组织，他们的任务、工作范围、经济上的责权利关系和行为准则等由合同具体规定。虽然同与某些项目管理者(如监理工程师由业主委托)没有合同关系，但他们的责任和权利也有明确的划分，行为准则仍由管理合同和承包合同来限定。