大型软件项目人力资源管理实践（一）思维导图

团队建设是项目启动时面临的第一个问题，虽然公司具有良好的行业背景和类似项目的实施经验，对于这么大的项目，应该分步建设，又由于各系统之间又具有很强的独立性，以子项目为单位，单独组建子项目组分期实施，经过研究需要建立项目组织机构。项目管理者联盟文章，深入探讨。

所有的4个子项目由一个项目经理总负责，对内负责项目团队的组建、跟踪项目进度，协调人员配合、资金配合及相关后勤工作；对外负责与客户、监理方协调，负责商务合同、技术合同的起草和签署，负责制作项目建议书和项目建设实施方案，与客户方、监理方协调落实项目的验收，通报项目进度，协商解决项目遇到的问题。

其中，技术支持组是一个独立于子项目的组织，重点解决各子项目组中所遇到的技术问题，提出技术解决方案。了解整体项目技术路线，负责对子项目技术实现上进行抽象，对项目共性的技术提出统筹解决办法，开发相关应用模块，供项目组使用。

子系统之间所涉及的专业差距较大，需要面对客户不同的主管部门，并且为了每一个项目组顺利完成系统功能实现，所以组建4个项目组，每一个子项目分别任命1名项目经理，子项目组织构成基本相同，项目人力资源需求见表1.子项目经理之间共同协商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实施中确保项目成果的共享，项目组角色主要职责如下。

子项目经理：确保所负责子项目的需求、设计、实施、测试、培训、维护升级，按照软件项目建设过程进行项目建设，负责与子项目相关方的协调沟通，处理与客户方、监理方的工作，与其他子项目经理确定项目公共的设计规则，协商项目公共功能的分工。负责落实项目里程碑事件评审，接受客户方和监理方组织的项目初验、终验。