基于目标与项目管理相结合绩效考评体系构建的研究思维导图

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一、引言

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思维导图大纲

基于目标与项目管理相结合绩效考评体系构建的研究思维导图模板大纲

随着知识经济时代的到来，人才的重要地位愈加显示出来。现代企业效益不仅要靠技术和资金，更多的是要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前两者而忽略人力资源，而考评体系水平决定一个企业人力资源开发与管理的水平。因此，从某种意义上说，考评体系构建的合理与否关系着企业全局的稳定和发展。从目前来看，中国的大多数企业都缺少一套规范化的管理运作体系，尤其在绩效考评体系上还停留在静态的综合考评上，设立的考核标准一成不变，不能随环境的变化而变化，评分上缺乏客观依据，带有很强的主观因素，进而使考评无法达到公平、公正、合理。单一式的静态考评已经无法适应多变的环境。管理与实际工作脱解，无法保证对员工进行有效的激励、监控和指导。

二、绩效考评现状分析

纵观国内外绩效考评的研究现状，从国外绩效考评看，美国主要采用岗位评价法，它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程［1］。在美国有 60％－70％的公司都采用此方法［2］。除此之外，还有定级尺度法、考核表法、关键事件法、比较评估法和自我鉴定。哈佛大学管理学院ＲｏｂｅｒｔＳ。Ｋａｐｌａｎ和ＤａｖｉｄＰ。Ｎｏｒｔｏｎ在 20 世纪 90 年代提出平衡记分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ）理论。近年来，美国的学者提出了关系绩效的概念。日本的绩效考评主要采用三次连环绩效考评方法，第一级是直接上司，可以对员工了如执掌，第二级中层主管的考评，可以做到抛弃细枝末节，第三级是高层，可以从全局考评，最后进行总结分析确定最终结果。新加坡的绩效考评大致可分为绝对标准、相对标准和客观标准。从国内来看，重视绩效评价还只是最近几年的事。总体来看，绩效考评的发展大体可划分为四个阶段：第一是平均主义思想下的赏罚调剂阶段，几乎没有正式的考核，实行的是平均主义。第二是主观评价阶段，起步较快的民营企业率先打破了平均主义，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入差距，但缺少客观的考核标准，老板一个人说了算。第三是德能勤绩评价阶段，目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但考核指标过多、缺少针对性、考核重点不突出。第四阶段是量化考核与目标考核阶段，其考核标准是具体的、客观的、基本可量化的。我国目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。除此之外，一些专家学者尝试采用认知心理学的方法对绩效考核进行研究。

三、绩效考评体系框架的构建

1.考评体系中目标管理和项目管理的结合

大家公认为彼得·Ｆ·德鲁克对目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ缩写为ＭＢＯ）的发展和使其成为一个体系作出了重大贡献。1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。麦克·吉多给项目的定义是：以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与希望所开展的各种管理活动。本文“项目管理”一词，是指用于对一个组织在其日常运营业务中所使用的一种管理方法。更确切的叫法是“按照项目管理模式进行管理”，采用这种模式进行运营管理是将日常运营的许多事物都看作项目，以便可以使用一些项目管理的方法去管理这些日常运营事物。

图 1 目标管理和项目管理相结合的结构关系

图 2 分解目标中考核标准的划分

由图1和图2可见，目标管理与项目管理的有机结合弥补了各自的不足。从纵向上运用了目标管理的方法，将目标层层分解，最后将目标落实到每位员工的身上。从横向上运用了项目管理办法，结合企业的整体目标和日常中出现的问题，规划和设计实现组织目标的具体步骤和方法，并将这些具体的步骤纳入到动态考评之中。图中分解目标ｉ代表1至ｎ个分解目标。通过以上方法可以建立纵向的目标管理与横向的项目管理有机结合的绩效考评体系模式，保证企业战略目标的实现。

2.绩效考评的运作模式

绩效考评体系的建立除了体系内基础制度的建立，还需要相应的配套制度环境来支持。人力资源部根据组织的整体战略目标，协助总裁、各部门经理和一般工作人员制定各自的分解目标，制定出相应的绩效考核标准，搜集和保存组织内外的考评结果及反馈的相关信息，协助做好上下级之间的沟通和协调工作，组织考核结果的汇总。总之，在考评的过程中，人力资源部要负责做好绩效考评的协调和推进工作。如图3所示。

图 3 绩效考评运行模式

由图3可见，人力资源部直接对总裁负责，依据与各部门协商制定的各自绩效考核标准，对每一个部门的所有人员的考核结果定期进行搜集、审核、汇总和反馈，及时纠正出现的问题或根据实际出现的问题调整相关的绩效标准。人力资源部负责对日常工作（如出勤、卫生等等）进行直接的考核，而对所有员工其他方面的考核是由与其相关人员进行考评。人力资源部还负责推行组织内部所有人员的考核按时进行，对考核的结果进行复核及搜集保存，对反映出来的情况及时向有关人员通报，协助纠正运行过程中的偏差，以保证组织目标的顺利实现。

3.绩效考评指标的确立

绩效考评的核心是考核内容的合理确定。指标体系的建立、量化及其权重设定是绩效评估中最困难的问题，目前尚未见到定型的表述。［3］考核项目的具体程度直接决定着考核的效果。［4］组织的绩效考评系统必须要根据战略规划、组织结构及信息的流向与流量进行设计。［5］93 本文吸取了传统的从德、能、勤、绩四方面进行考核的思想，结合实际工作中问题出现的不确定性，主要分两块对员工的绩效进行考评，即动态考评和静态考评。指标体系的目标层Ａ为员工绩效，划分为如下几个层次：

一级指标：Ａ1＝静态考评Ａ2＝动态考评

二级指标：Ｂ11＝知识能力Ｂ12＝工作作风

Ｂ13＝工作能力Ｂ14＝工作业绩

Ｂ21＝培训Ｂ22＝分解目标

Ｂ23＝临时工作

三级指标：Ｃ111＝知识潜力Ｃ112＝知识层次

Ｃ113＝知识运用能力Ｃ114＝知识学习能力

Ｃ121＝积极性Ｃ122＝协调性

Ｃ123＝责任心Ｃ124＝纪律性

Ｃ131＝理解能力Ｃ132＝执行能力

Ｃ133＝决策能力Ｃ134＝协调能力

Ｃ135＝应变能力Ｃ136＝创新能力

Ｃ137＝领导能力

Ｃ141＝工作创新Ｃ142＝工作效率

Ｃ143＝工作方法Ｃ144＝工作质量

Ｃ211＝培训出勤Ｃ212＝自我培训

Ｃ213＝公司培训

Ｃ221＝工作步骤 1

Ｃ222＝工作步骤 2.……Ｃ22ｎ＝工作步骤ｎ

Ｃ231＝紧急重要工作 1

Ｃ232＝紧急重要工作 2.……Ｃ23ｎ＝紧急重要工作ｎ

（1）静态考评内容

（2）动态考评的内容

动态考评分为培训、分解目标和临时工作3 个指标。培训划分为培训出勤、自我培训和公司培训，主要考核员工参加培训次数、员工自学情况、公司统一培训后员工对该知识的掌握情况。分解目标划分为工作步骤1至工作步骤ｎ，分解目标源于公司总目标的分解，工作步骤是对分解目标的具体落实，主要考核的是员工对工作步骤的完成情况。临时工作划分为紧急重要工作1至紧急重要工作ｎ，由于工作过程中常会出现突发事件及急需解决的重要事件，这些事件具有随机性和不确定性，但又十分重要，问题能否解决往往能体现一个人的能力水平，所以这里考核的主要是员工解决问题的能力、创造性解决问题的工作方法及问题的解决程度。

四、结论

本文通过绩效考评价体系的构建，为组织提出了全新的绩效考评思路，从而可以实现以下几方面的内容：及时发现工作中出现的问题，并对问题做出快速准确的反应；对偏离目标的行为做到及时恰当制止和纠正，保证企业战略目标的顺利实现；体现绩效考评的公正、公平、合理的要求；有利于企业内部各项制度的进一步完善；为员工参与管理企业提供了一个很好的平台。

参考文献：

［1］ＴｏｄＰｅｒｒｙ，ＭａｒｃＺｅｎｎｅｒ。ＰａｙｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ。ＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔＲｅｇｕｌａｔｉｏｎａｎｄＴｈｅＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔｓ

［Ｊ］。ＪｏｕｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ。2001，62（9）：453－ 488.

［2］ＪａｙａｎｔｈＪａｙａｒａｎ，ＣｏｒｎｅｄｉａＤｒｏｇｅ，ＳｈａｗｎｅｅＶｉｃｋｅｒｙ。ＴｈｅＩｍｐａｃｔｏｆＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍａｎｔＰｒａｃｔｉｃｅｓｏｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］。ＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｐｅｒａｔｉｏｎｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔ。1999，18（10）：19－ 20.

［3］李正风。基础研究绩效评估的若干问题［Ｊ］。科学学研究， 2002，（2）： 70.

［4］曲庆。企业人力资源开发的实现机制［Ｊ］。人力资源开发与管理， 2003，（3）： 27－ 30.

碧森尤信·赵士德，钱丽萍，万立军