MVP的极简做法，适用于从0到1的初创公司或大厂孵化的新业务思维导图

某个集团下属的创业公司，新产品已经做了一年的时间，但还看不到明确的进展。体现在付费用户很少，也没什么典型的成功案例。

这个产品的定位，是垂直领域内的平台，是应该让双边或多边跑起来的。

尴尬的是，用了一年的时间也没跑起来，时间可不短了，投入的人力和资源也不少。

可就这样下掉这个产品，又有点可惜，因为在某些指标组合下，看到了一些机会，比如某个群体的复购比较好。

大老板可不管这些，拿不到结果就想关掉这个业务。

毕竟这是新产品，也是集团没有尝试过的领域，对于团队和负责人来说都是未知领域，具备很大的不确定性。

MVP（Minimum Viable Product ）就是最小化可行产品，千万不用把这事理解的很复杂，这也不是多么高大上的概念。

核心流程是不用涉及多个分类或全链路，也不用顾及用户体验或前端呈现，能验证逻辑就行。

要开个饭店，先估算一下。假设这个店面一天可以翻台30次，单次消费200元，月收入就是18万。

成本方面，房租水电8万、人力成本3万、食材等消耗品4万，合计每月成本15万。

可以估算出每月收入大概是18-15=3万。

这个例子一看就懂，怎么到了自己做产品的时候就不会算了呢？预计MVP要拿到多少用户，单个用户成本多少，加上期间可能有的运营成本（比如活动），以及人力成本，大概整体MVP成本就出来了。

如果有收入，就cover掉一些成本，没有也没啥，就算是前期投入，控制量级别太大就好。

在上述创业公司的案例中，他们设想的理想化业务逻辑是这样，简化描述：

从业务视角判断，只要能验证对C端的价值，B端是比较容易搞定的。因为集团是做B端业务的，有现成资源可以撬动。

所以在MVP阶段就完全不考虑B端的事，变成：

只去验证C端价值就好，不设置多个战场，否则不容易集中兵力，也不容易做归因。尤其这种双边模式产品，分不清鸡生蛋和蛋生鸡的关系。

引用这个案例的意思是，只关注核心业务逻辑，也就是决定生死的那部分，或者最有价值的那个环节，试着用图形画出来。为了保密，上面案例我只能画出大概逻辑来示意。

我把定指标这事放到了第二位，可能和其他同行的观点不同。确实啊，指标这事不应该是先定下来吗？

我的理由是这样的，从思考顺序的角度来说，肯定要先从复杂的信息中走出来，梳理出核心业务逻辑，这时候指标就会自己跳出来了。

这个分析成本太高了，很多初创团队也没有这个分析的能力，所以在这个环节就挂掉了。

把业务逻辑明确为：平台←C端，只关注C端反馈就好，验证成本和风险可不止是减少一半。

我见过的大部分新业务或新产品，都是想做多个品类或受众人群的。

比如，品类是穿搭、美妆、美食；受众是宝妈、白领。这也合理，如果能用一个产品模式去服务多个品类或人群，天花板会更高。而且从反脆弱的角度说，鸡蛋没有都放在同一个篮子里。

因为不同受众的获客渠道不一样，渠道多了，就会延伸出更多新问题，验证成本就高了。

比如，圈定受众是30岁以上高知高收入男性群体，就可以专注在华为高端机型去获客。iOS不做，安卓其他机型不做。

接下来就是执行了。

在执行中，要做好过程管理，否则前面的理念也毫无价值。

关键做好两点：

做到每天有响应，每周有复盘，基本上到不了一个月就会有挺多收获了。

天级别的反馈可以是很轻的，比如只是同步数据变化、邀约名单、开发进度等，花不了太多时间。

单日的数据说明不了什么，但如果持续看几天这样的反馈，就有决策的体感了，能洞察到哪里可能不太对，或者有什么机会。

因为MVP验证的周期本来就不长，短则一个月，一般两三个月差不多，很复杂的项目撑死半年，所以把反馈周期切碎，不仅对决策者有帮助，团队对这个未知业务也会慢慢有感觉。

要有个预期，就是在落地执行过程中，会有预料之外的事情发生。

比如，在当下做直播的平台，在最初都是为了挣打赏抽成，没想到会有直播电商会出现。

完全可以根据执行过程中的现象，去做认知和方案的迭代。要边做边改，没必要把最初的方案都执行完，也不用抱着预设的指标不变。

之所以做MVP，就是因为对未来有极大的不确定性。当下目标和打法也都只是预设，不靠谱就随时调整。

作者：韩叙，微信公众号：运营狗工作日记