老板认为战略挺清晰，执行层又觉得自己没问题思维导图
和几位老板交流，都表达当下增长停滞的困境，不知道怎么突破。我的建议是，既然已经进入存量市场阶段，就不能再继续粗狂型打法，而是在内部找增长机会，提升业务运转效率。讲个美团的案例。
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思维导图大纲
老板认为战略挺清晰，执行层又觉得自己没问题思维导图模板大纲
和几位老板交流，都表达当下增长停滞的困境，不知道怎么突破。
我的建议是，既然已经进入存量市场阶段，就不能再继续粗狂型打法，而是在内部找增长机会，提升业务运转效率。
讲个美团的案例。
在千团大战的时候，处于增量市场阶段，美团的首要目标是获客，ROI的考核没那么严，用户能看到各种9.9元的新客活动。
等到团购大战结束，就剩下美团点评，进入存量市场阶段，就看不到新客补贴了，而是把资源放在复购和跨品类转新上。
这个案例，指明了方向，应该把注意力放在自己身上。
可是几位老板还是不知道怎么做，关键是不知道问题在哪里。用他们的话说，就是战略很清晰，团队执行又很努力，可就是看不到变化。
说到这，问题就显而易见了，因为忽略了重要的一环。
公司从决策到执行的逻辑顺序是：战略→战术→执行
大部分公司只关注一前一后，忽略了战术环节。战术的作用是向上承接战略，向下指导执行，做好前后的衔接，这样业务才能运转。
那么应该如何去思考战术问题呢，有什么可选路径？
绝大部分公司已经很难通过产品设计和策略的优化，直接带来增长。但通过运营的视角，仍有很大增长空间。
以下三个视角，或许可以帮你解决战术问题。
一、运营能提升公司或业务的效率转化
适用于战略有了，模式也在运转，但效果不好的情况。
比如活跃的用户少、或者转化的收入少。感觉是哪里出了问题，但又不知道毛病在哪。
运营能做的事情，就是站在用户或行业的视角，去梳理流量的转化路径，找出要命的问题在哪。
举个例子，朋友开了家烤肉店，但顾客一直不多。我去看了看，确实很奇怪，饭店的区域人流量挺多的，是上班族必经之路。门口还有个小广场，旁边有超市，附近就是居民区。
所以，从运营的视角来看这个问题，那就是人流量转化的问题。
毕竟公域流量有了，但没转化成私域。
再细化，发现问题在于，从这个店面的外部装修来看，很难get到特色是啥，顾客能获得什么？
是上班族中午随便吃两口的实惠小店、还是情侣约会的浪漫小屋、或者在重点服务大型聚会和公司团建。
也就是说，没有给出顾客选择来这吃饭的理由。
那么运营能给出的解决方案是啥呢？
结合附近有多个居民区这个特点，也发现顾客更多是年轻情侣或中年三口之家，提出两个解决方案。
1）推出超值双人套餐，这本是特别正常的营销手段，并不稀奇。用在这里，是要把双人套餐的图片和价格，做成大图海报，挂在店外的玻璃上。
目的是提升公域流量到进店消费的转化率，至少向顾客说明白，这个烤肉店是卖啥的、品相啥样、针对谁在卖。
2）在店门口放出：只要进店用餐，就可以免费获得冰淇淋。
成本不高，但这样会让三口之家里的小朋友，更喜欢这家店。会主动提出在这里吃饭，或者在这吃饭的时候表现的比较乖。
要知道小朋友做选择，其实是非常简单的，只要喜欢的吃的，或者玩具，就够了。
如果能解决这个问题，小朋友的父母就会更倾向于在这家店吃饭，就影响了三口之家的用餐决策。
这是通过运营的视角，去提升一个公司或者业务的效率和转化。
效果怎么样呢？
严格意义上，很难归因出这两个解决方案，带来的直接收益。但可以说一个相关现象，双人套餐卖爆了，带来了整体收入和利润的提升，即将扭亏为盈。
至少可以认为，给饭店的经营状况带来一些积极的变化。
二、运营适合拓展新业务或新品类
这件事的难点在于，在现有条件基础上，去做之前没做过的事。
所以缺少决策依据，不能把公司现有业务的模式或者数据结论，直接套用在新品类里；
也不能完全照搬竞对的模式，毕竟每个公司的基因、优劣势、发展阶段都不同。
这就适合运营去做突破，因为运营的专业视角或者人才类型有几点优势：
1. 运营更擅长低成本去跑MVP，也就是最小可行产品
因为运营都有比较好的整合资源，且没那么依赖产品，去解决问题的能力。
举个例子，想做一个用户激励的阶梯奖励功能。用户贡献越多，获得的奖励越多。
但这只是想法，还没有预估出结果，这时候去动产品和研发，等一个开发周期，上线后再看结果。成本和风险都过高，在实际工作中也是不可行的，因为你说服不了别人。
这个时候就可以去跑一个MVP出来：
随机找出1000个贡献用户，拉两三个群，在群里发一张表格的截图，告诉他们在这两周的时间里，群里的人都按这样的条件去发放奖励。
这个发放奖励的条件，就是计划想开发的阶梯奖励功能。
两周后，看看这1000个用户的人均贡献情况，是不是比之前更好了，以及和大盘相比怎么样，这样就可以预估这个想法的效果了。
2. 对于行业、受众人群和渠道的理解，运营比其他角色更好
比如你之前是做化妆品的，现在想尝试做医美，发现这完全是另外一回事。
之前在化妆品领域积累的数据、认知、渠道都用不上。
这时候就可以依赖运营的专业度，做出短期的、阶段性决策。无需前置论证，而是小步快跑，不断迭代。
为什么运营在这个时候可以被依赖？
因为每个行业或领域，都是一个复杂系统，包括不同角色、上下游关系和利益链条，这些都属于知识体系、是认知，可以被专业人士所掌握。
运营的这种体系化专业知识，非常适合在扩展新业务或品类的前期，做出局部的或者阶段性的决策，让业务先试着跑起来。
这就是运营更适合拓展新业务或新品类的原因。
比如，电商平台拓展商品类目、内容平台拓展内容垂类，大体都是上述的逻辑，可以运营先行去做探索，把MVP转起来再做后续投入。
三、运营最懂人、货、场
人、货、场的概念来自传统零售，已经很多年了，但在互联网领域也适用。
就是因为很多管理者不懂这些，才会做出错误的决策，或者无法理解业务遇到的问题。这就是运营视角的价值。
用互联网的视角，简单讲一下人货场，以及对公司带来的价值体现在哪。
1. 人：就是用户、客户、流量
运营视角，最懂用户需求场景和消费心理。
比如专车和快车的服务差异，在于专车更干净、有免费的饮用水等，但关键是司机不会和乘客闲聊搭讪。
这点太重要。对于坐专车的人来说，要么追求更好的服务，且对价格没那么敏感。
要么是商务人士，能报销车费。
这些人更在乎个人空间或者更忙碌，所以不被打扰是强诉求。这个需求场景的理解，就必须要以用户的视角去洞察。
2. 货：就是商品，包括实物和虚拟
我们常见的，可变现的短视频和直播内容，也属于货。运营视角对于内容的理解，现在已经渗透到内容平台运转逻辑里面了。
以前是纯粹的算法驱动，推出指标层面比较好的内容。但运营对于好内容的判断，就能发现那些很难从指标中体现问题的内容。
比如，有价值观导向问题，或者有卖惨、骗赞、骗完播，再或者是让人感到不适，但又很想去看的内容。
这样的问题对内容平台的生态有极大影响，往小了说，是导向问题，什么类型的内容流量好，创作者就会跟风去做；往大了说，可能会导致管理处罚。
这些问题只能以运营视角去发现和解决，让内容平台可以健康、安全的运转。
再举一个货的案例，就是选品。
要知道潮流是走在大众前面的，而对于潮流敏锐的感知和理解，就要依赖运营视角，而不是数据驱动，这也是很有代表性的场景。
3. 场：就是交易发生的场所
在互联网领域里更多体现是，信息流通的平台。
在出行平台叫车，这个平台解决的是信息流通的问题，就是场；在淘宝买东西，淘宝就是场。
无论是淘宝京东这样的电商平台，还是抖快视频号这种内容平台，或者是大型购物中心这种线下实体，都具备复杂性特征，要用系统思考的方式去理解他们，才能更好的利用平台的资源。
比如对于大型购物中心来说。
要知道附近3公里都是什么样的人群，是潮男潮女来购物休闲，还是宝爸宝妈来遛娃，不同用户群体的需求不一样，涉及到入驻品牌、差异化的服务、宣传渠道和角度、甚至商场内部的规划，这是体系化的事，单独看一条线是解决不了问题的。
再比如对于内容平台来说。
要知道A平台和BCD有啥区别，这个生态里用户喜欢什么样的内容、讨厌什么内容。一条内容在这个生态里是如何流转的，有啥关键节点；面临的竞争对手是谁，自己有什么制胜绝招。
在上面案例中，对于购物中心和内容平台的理解，就依赖于运营对「场」的认知深度。
运用运营的视角，就能更好的把这个场的生态看清楚，解决运转问题。
#专栏作家#
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