互联网团队，如何用「战略地图」定战略？思维导图

 我的2019“年度战略”回顾 

在结合“战略地图”理论实际应用前，先来看看我于2018年底对于之前负责的业务制定的年度计划。

时间回到18年底，19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，同时利润目标制定的基调是要激进一些，而彼时团队的业务涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包角色括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。

接收到19年的利润目标制定基调精神后，首先对18年的业绩达成做了多角度、多维度的复盘，此处省去两万字。

基于18年的业绩基础及对19年既定要拓展的市场及开发的新产品的计划，就各块业务划定了一定的增幅范围，剩下的交由各块具体负责同学去详细测算、拆解目标了。

最终汇总起来的顶层视图如下，从图中可以清晰的看出各个板块测算出的利润目标，在各个同学的详细测算表里有着更为详细的分月、分产品的测算数据，同时包含了同比18年的增长幅度。

基本的测算过程是将利润数字细化为一个公式，对于公式中的每个变量都设定目标值，如手机碎屏险产品即为：

除了业务板块外，还有一些横向的支撑板块，比如：客户服务、产品开发、财务、法务、合规等。

要达成目标，除了有指标上的分解更为重要的是要有配套的行动计划，不然目标达成就是空中楼阁，摸不着抓不住。

在行动计划这方面，18年时我使用的是OKR工具，OKR实际上就是Object Key results 的缩写，也即O是目标、KR是关键结果。

我个人对它的作用的理解是：帮助组织塑造自我挑战的文化，同时提供目标达成的衡量和追踪的方法。

以下看看线上运营、产品、客户服务三个职能同学的OKR的整体框架。

按照OKR激发人员自主积极性的理念，具体如下：

关键结果设定包括：

关键结果主要包括：

设定这个目标的初衷是想在完成业绩指标的同时希望产品在NPS指标上能有提升，这方面实际上与客户服务、产品的相关指标也是有配合的，但运营的主要关键结果实际仍然以业绩指标为准。

通过这样的形式做出的年度目标拆解，看上去有什么问题么？

看上去各块子目标之间有些割裂，同时站在团队管理者的角度而言，对于各项目标能否达成仍然没有牢靠的抓手，心里不太有底。

 用战略地图重新制定2019年度战略 

关于什么是战略地图，在这里我不多赘述，有兴趣的同学可以看看《战略中心型组织》（微信读书内有）或《战略地图——化无形资产为有形成果》这两本书。

直接上案例！

通过上图可以看出：财务角度共包含两个主题：增长和生产力，用以增加股东价值。