年底被裁，谈谈我对运营认知及向上管理的看法思维导图

小强在一家公司做一款工具产品，冷启动阶段无推广预算，但需要拉新用户。当时运营的策略是：免费，竞品收费我免费，以此吸引用户。但问题是，怎么能够让“他们”知道这个事情呢？

在没有任何预算的情况下，只有一种方法：通过自媒体内容拉新。内容是免费的，不同的自媒体平台就是我的“器”。但这里会有问题，长期来看，内容拉新的声量是有限，因为你一个人的力量能够触达到的用户，所覆盖的范围有限。

小强觉得需要借助更多的“器”。产品依然“免费”，但这个免费是带任务的，只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式才能获得“时长卡”进行类似的会员续费。运营通过这些“器”带着用户玩，用户反过来助我放大声量，并获得更多时长。

思路还不错，但也有反对意见。

为什么要这么麻烦？既然是宣传免费为什么还要带限制呢？如果用户不参与活动、不拉人，是不是等于赶用户走？…….

这个时候，才是挑战开始，小强接近压力旋涡，要说服不同的意见，但很多情况下并不能完全消除大家的“良好”建议，如果产品表示不理解，老板表示不十分认可。

怎么办？做还是不做？

不做，等待内容拉新乏力后，就会陷入瓶颈，如果突破不了，手上又没有其他的“器”，就会开始进入上班-写文-发文-剩下时间内划水的恶性循环，心态一定会变成消极应对。

所以，小强觉得要强执行。如果“拉新”是我负责，如果“促活‘’是我负责，那就是我说的算，顶住压力，为自己即将上的战场，打造更多的“器”。

小强规划了Q2阶段的整个运营需求，以领会员时长卡作为“器”。

获得领导认可后，组织发起了需求评审会议，并邀请领导旁听给小强助阵，以便获得团队的支持跟配合，会议上，小强要求每星期至少保证有一个运营需求上线，帮助小强完成季度计划，并且开玩笑的强调，如果功能不上，运营就拉不到人，运营拉不到人领导就不满意，领导不满意团队就解散，缓和会议气氛的同时突出了重要性。

坏消息来了，产品功能出现BUG问题，技术需要寻找解决办法，评估需要一周调研&修复，运营需求要延期，小强说好的，下周一早会，我跟你们一起跟进下进度。

坏消息来了，产品出现BUG循环，修复一个引发另一个新问题，小强找到技术负责人沟通情况，并将问题反馈给上级领导，因为领导是技术出身，希望能请求协助。

领导要求技术修复进度每日邮件抄送给他，并且要求下版本需求排期的优先级以运营为主为先。

在领导的压力下，小强的运营需求虽然晚了，但总算不影响Q2总体运营进度，各项运营工作也都协同产品版本进度进行规划着。

小明加入了新公司，也是一款工具产品，老板说你的运营岗位很重要，产品现阶段还没有任何运营机制，一切都要由你来计划，先从“促活”开始吧~

小明很开心，觉得可以施展一下了。

嗯，看了下数据，日活一般，核心用户使用率也不太好，需要提升活跃&召回，签到功能设计的也不太好，并且签到有奖励，用户使用“核心功能”却没有奖励。站在运营的角度，看上去都不合理，真是百废待兴啊~

小明迅速的制定了自己的Q1工作计划：总体上以积分为“器”。

1）提升日活，签到奖励&UI从新规划，且用户使用“核心功能”也有积分奖励。并增加几项使用时长、分享等日常小任务。

2）建立一条简洁的核心用户成长激励（未来由会员体系替代），根据用户的使用累计次数，给予不同的奖励，侧面尝试下商业性，带动用户更多付费，比如使用10次核心功能，送100积分，使用20次送一张商城优惠券。

领导：“你的目的是什么。”

小明：“活动成功的前提就是曝光量及活动参与人数啊  这些都是运营的基本动作，所以想问下要不要做。”

领导：“我觉得效果不会很好。”

小明：“那我小量发送一批试下吧。”

领导：“效果怎么样。”

小明：“短信链接打开人数不高，效果不太好。”

由此，如果你消极应对，后面再提任何需求都会心惊胆战，提了也觉得领导不会支持，如果说不做那就不做，也不争，但也由此产出价值会越来越低，以至于自己把自己边缘化了。

工作失误，受到同级以及上级的阻力，心态要放平衡，任何团队都要有容错文化，错了没什么大不了，主动承担结果及时复盘到领导、给到团队，并再次主动发起新优化方案提交评审，继续主动推进落地。

认识错误，改进错误期间，你依然要表现出你的主动性及责任心；一个方向不行，就换一个方向呗。老板看的是主动性&应对方法，不是畏畏缩缩。