增长黑客，一种毁灭公司的架构思维导图

增长黑客先是替代了营销，因为其低成本并且数据可衡量，貌似比不可衡量的营销要先进和靠谱很多——不仅增长数据可衡量，包括岗位绩效也可以衡量。

增长黑客看起来可以让很多工作都变得简单化。

但是，最重要的事情一定需要精确衡量？

营销追求品牌进入用户心智，特劳特和里斯的《定位》理论是所有营销者的核武器。品牌塑造与难忘的心智记忆结合，可以让用户无意间忠诚于某种选择，并且能够长期保持，因此营销是转化用户的最优选择。

增长黑客与营销的理念矛盾，增长黑客假设转化路径是线性的，并且可视化，能够非常直接的反应在数据指标中；营销假设转化路径是非线性的，并且没有逻辑化，把产品卖点植入用户心智做不了数据追踪。

用户看见并且引导，优化引导步骤这种线性逻辑是增长黑客的方法核心。

房屋、汽车、包包、手表等奢侈品购买，用户通常不会被线性引导改变心智；吃饭、喝茶、喝酒、洗漱等快消品购买，长期来看用户也忠诚于习惯品牌，线性引导可能让用户短暂尝试，但很难转换心智；互联网的搜索、社交、电商、内容能够形成用户心智，更多也是品牌效应。

只有在某些临时场景，用户因为价格、美女、标题等局部吸引，线性引导可以成功让用户单次使用和购买产品。

线性思维的因果关系不是我们大脑常用的决策方式，非线性思维的心智定位，通过感性驱动成交的营销其实更接近大脑日常的工作方式。

——尤其那些特性区别不大的产品，用户很难因为低价或标题转移最终决策，这是人类的天性。

互联网产品亦如是。

用户无论社交或者搜索，更多还是在心智层先接受，朋友分享的口碑和IP的核心其实也是心智攻击。

因此，拼多多在朋友圈很成功，并非增长黑客。

互联网产品的增长核心是产品创先，不是线性转化。

增长黑客并非无效，只是过于短期主义，如果投入最大成本建立增长黑客团队，那么产品虽然快速增长，但也属于慢性自杀，尤其是在遇到寒冬以后。

因此，重要的事情不一定必须精确衡量。

增长黑客的数据可衡量，价值是可以即时性的调整优化方案，比如A/B测试，多种方案根据即时数据择最优。

这种因果关系的建立，也让团队聚焦于某个按钮颜色或者标题优化，吸引眼球的点击虽然提升了指标，却不代表能够换取最终业务转化，10万+文章的阅读量并不属于利润。

反而可能因为局部突出设计提升了期待值，给用户带来体验落差，使得用户降低内心对产品的质量评价，更加难以形成留存和口碑。

即时反馈增长有效性就是成功？

即时数据的追踪反馈，这种直接的增长有效性，不仅催生了增长黑客团队的成功幻觉，还可能因此忽略更多真实的产品状况。

越来越多用户开始反感自己行为数据被追踪和利用，用户更加留意产品功能细节，多个企业在这两年都面临了大数据杀熟的公关危机；注重隐私的用户，开始卸载那些千人千面匹配喜好的信息流产品，数据追踪的隐私保护也成为未来的发展趋势，而那些注重隐私用户的流失，通常也是产品最高价值的用户群。

即时性数据的另外一面，企业只关注增长率，并不关注盈利和用户质量，利润不是增长黑客的目标，增长率和GMV才是。所以，增长黑客可以为了增长率牺牲更大代价，其中也包括产品体验。

廉价和质量是相对的，即时性数据忽略了90%营销，增长黑客启动了本文开始的模式循环——快速增长+融资+上市/被收购。不盈利的上市，投资机构和创始人通常有办法兑现退出，最终买单破产的还是散户。

增长黑客是产品经理吗？

有人认为：增长黑客其实是产品经理升级版，甚至可以更快实现PMF（产品契合市场）。增长黑客职能看起来和产品经理确实很相似，专注产品细节的优化和打磨。

是谁洞察人性根源的诉求？

优秀的产品经理是瞄准市场痛点，痛点通常是不好解决的问题，产品经理根据问题评级通过创新方式来攻克难题。

增长黑客则不同：注重微观增长，从1-5%这样的局部优化开始，更多是躲避难题，选择容易解决的小瑕疵。

畅销书《思考快与慢》作者丹尼尔卡尼曼提出：我们人类的思维方式就是将复杂问题简单化。

依照这个理论，增长黑客追求即时增长指标，那么，当前的实际问题就一定会被容易解决的问题取代。

相比较即时性因果关系的快速增长，产品经理更重视产品的那些自然增长因素（通常增长较慢），看重长期可持续发展，对用户价值（ARPU值）的提升也不着急。

功能设计永远定位问题，不会因短期的增长指标损伤产品。

增长黑客目标是短期的快速增长，如果用户增长停滞，那么就想办法提升用户价值。

很多突出性功能设计，甚至强制性单独指向，都来自增长黑客；比如：强制性的关注和授权，或者没有下一步指向的落地页。有时这些设计者也叫做产品经理（其实是增长黑客），所以产品经理和增长黑客的权责混淆也源于此。

产品经理是问题导向，增长黑客是增长导向；产品经理在于解决痛点，增长黑客则专注于局部附加值提升。

增长黑客有很多优势，否则不会被市场拥趸。

相比较运营来说，增长黑客更加具备职能弹性，不仅能弥补和优化产品细节，还能完美配合营销并且最大化用户价值，是当下团队架构中不可或缺的职能角色。

黯然离开还是砥砺前行？

内容、用户、活动是运营的三大工作类型，运营也是以转化数据为指标，涉及产品功能需求和运营留存设计。功能需求不是来自问题调研，而是跟增长相关的目标导向。部门制下运营功能需求发送产品部门评审排期，敏捷制下的运营小组构成中直接包括产品经理。

拉新、留存、促活、唤回是产品经理和运营的共同指标，只是实现方式不同，SEO、SEM、网络营销这些工作在早期和运营区分也不明确。

美国压根没有运营岗位，增长黑客是依据Facebook这种大体量产品数据基础，衍生出来的一个数据驱动增长职位，在大公司形成的成功方法论和畅销书，美国火热同时也引领了国内团队的变革。

运营人员在国内企业的数量远超产品经理，在增长黑客之前，围绕产品的内容、用户、活动运营，从未和产品经理有过岗位冲突。

没有后端供应链的产品，通常是功能创新或者技术创新驱动，比如：搜索、社交和游戏类产品；后端供应链产品拥有复杂的角色价值链，产品功能很难覆盖多角色创新，并且角色需求也相对明确，因此这类产品大多是运营执行驱动，比如：电商、出行和酒旅类产品。

增长黑客兼具产品、运营、营销三类岗位的部分权责，也经常会和这三个岗位发生职能冲突。

这三者真正与增长黑客相似定位就是运营，增长黑客对运营岗位也具备替代性，目前互联网公司的实际情况，增长黑客不仅替代了运营和营销，而且还在替代产品经理，这显然就是黑白颠倒。

产品和营销的长期思维，不仅不应该被替代，如果结合增长黑客的短期激活，反而会让业务更加完美。产品、营销和增长黑客的资源投入比例，在不谈供应链和后勤前提下，最好是50%产品，30%营销，20%增长黑客。

如果过度追求快速增长，把增长黑客架构作为核心驱动，对应设计的组织形式以及资源匹配，最终都将会杀死公司。

过度追求增长黑客的公司，表现在用户心智层面的信号就是《腾讯没有梦想》和《头条式App工厂》爆发出来的认同感，包括：贩卖焦虑的自媒体关号和知识付费类IP的公关危机，用户对于企业价值观的怀疑，已经延伸至道德批判层面。

咪蒙关号和熊猫直播倒闭只是缩影，更多的“咪蒙”还活跃着，更多的“熊猫直播”也没有倒闭，短期快速成功的价值观，一夜成名的方法论依旧充斥在网络……

寒冬带来的正面效应很多，行业整体性反思的价值可能最大，反思后也许会产生蝴蝶效应。

未来的互联网新模式，我们共同拭目以待。