为什么进价98卖140还亏本？思维导图
前言：一开始看《我看电商》这边书是因为之前整理必读书籍的时候发现，作者黄若是校友，这是一本不可多得的商业书籍。“读懂了行业的开始，才能真正延伸未来。”本文是一篇结合实践的读后感。
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思维导图大纲
为什么进价98卖140还亏本？思维导图模板大纲
前言：一开始看《我看电商》这边书是因为之前整理必读书籍的时候发现，作者黄若是校友，这是一本不可多得的商业书籍。“读懂了行业的开始，才能真正延伸未来。”本文是一篇结合实践的读后感。从本书的小观点出发，涉及到很多书内的干货，分几个部分组成，每一个部分都是独立的。
（一）淘宝与eBay中国的那场战争
2003年淘宝主页
故事的开始是从电商发展史不能不提的一段故事开始的：淘宝与eBay中国的那场战争。易趣最早把美国C2C在线销售的概念引入中国，创立了易趣网，后来（2002年）eBay收购易趣（C2C在线销售引入中国），成为新兴电商市场的老大，占有网购市场的三分之二。2003年5月淘宝成立，用了差不多2年，2005年淘宝市场占有率大于eBay，一路飙升直到80%以上，eBay下滑到个位数，退出中国C2C市场。
2005年淘宝主页
eBay与淘宝的战役的打法也非常值得一提：eBay买断新浪百度等主要网站的广告位置，淘宝则转而寻求大量中小网站，联盟推广与蚂蚁雄兵策略争取新用户加入：蚂蚁集结起来的力量很恐怖，不过，也很明显的是，这句话是有前提的，要有规则，否则就是一盘散沙。
对于这场战役淘宝能获胜的因素有很多，最重要的还是对国内经商环境的把握能力：免费（拉新占领市场利器）、旺旺（在线客服解决了沟通问题）、支付宝（货款担保解决了信任问题）、评价体系（信誉口碑）
说到免费，其实也有很大的弊端。正因为免费，商家对商品发布几乎没有发布成本，商品展示库后台里有海量垃圾，这不是增加几台服务器的问题，而是客户很难找到他们想要的产品，导致满意度下降。从这个点出发，就能推出淘宝系搜索规则：你的产品要有价值。不论是成交、加车、收藏、浏览停留时间。最大化UV价值，你的展现机会就会最大化。
电商早期的核心价值：创造行业交易的水电煤，让更多品牌拥有者摆脱地面零售商的约束，为他们拓展网络销售的更多空间。“核心是降低交易成本”，打破现有渠道的格局，让中小品牌更多机会呈现给消费者。
2006年淘宝主页
2007年淘宝主页
2008年淘宝主页
2009年淘宝主页
2010年淘宝主页
从淘宝主页的变化可以看出业务模式和市场重点，以及如何从5毛钱美工进化成今天喵喵“我的头好大啊啊啊啊”的模样。
（二）电商的本质是啥？
电子商务（E-commerce）是形容词还是名词？是带电子色彩的商务公司（E style commerce）还是带商务色彩的互联网企业（web company with commercial flavor）？可能这是一个双名词。
电商的本质是零售，零售行业虽然保罗万象，但是从经营形态说，最基本的模式分为两种：买卖模式与平台模式。两者的盈利模式不同。
买卖模式：对于电商行业，买卖模式通俗讲就是入驻平台的商家。买与卖之间的差价，成本控制，规模化采购降低单品销售成本，进价优惠，库存管理，人员精益管理，通过经营能力与运作效率的提升赚取利润。需要的优势：主要在于后端运营能力，供应链、商品挑选、价格谈判。进货控制。库存管理、季节性选品等等。就是两个字：“效率”。通过打造产品力max的产品去切分市场蛋糕。赢在成本。
平台模式：对于电商行业，买卖模式通俗讲就如淘宝、京东、1号店等。商业房地产，赚流量的钱，追求用户产品最大化（UV价值），阿里做的千人千面就是典型例子。需要的优势：吸引顾客的页面、动态展示、活跃的促销、良好的卖卖互动（旺旺在线等咨询工具）、为卖家提供得心应手的网店操作说明。阿里是全开放的经营平台，京东和1号店同样都有自营与POP部分。
最近老是反思，为什么很多时候明明大家都很努力，却还是找不到突破口，用来撕开市场的口子，是“你还不够努力”，还是“没找对生意逻辑？”。我想理由有三点：理念出现了问题、缺乏一个有指挥枪的领军人物、对自身的定位缺乏深思熟虑。商业模式（形态）决定上层建筑与方向。而方向又决定团队做工的性价比。
电商最困难的两个硬件：流量与资本。当2者都缺失的时候是在做企业的0-1，当只缺失流量的时候，就是真正做1-10的时候了。
（三）三大误区：规模、流量与价格战
线上零售有个怪现象，大多数都喜欢做分母扩展（流量），很少关心分子（客单价转化率）的改变改善。做转化率，目前比较优秀的方式就是内容运营。卖智商卖知识，而不是单纯的卖产品。
外行或者稍微懂一点的人很容易产生这样三种误区：
1、规模就是效益：规模可以带来一定的免费流量，但是规模和效益没有本质的因果关系，有规模没有效益的电商企业比比皆是。还有一个就是烧钱，借投资人的钱烧出规模和影响力，除非是进入一个红利品类或者行业，否则烧钱，还是要基于能够变现的商业模式。短短半年，看到很多风风火火烧钱的商家一个个倒下甚至消失无踪，并没有真正从内部去做基础，这是非常危险的。简单的例子，1元不包邮，连续做1个月可以让商品瞬间打爆，烧钱产生出来的用户数据还是要依靠能够变现的商业模式来实现。
2、流量就是一切：5年前可能确实是这样，但是淘宝碎片化流量的今天，千人千面展现就意味着平台要将最有价值的流量尽可能分配给最值得分配的商家，也不可能简单地靠着几个爆款支撑全店的业绩。回到平台模式的根本：最大化UV价值，就很容易理解了。
销售额=访客数*客单价*转化率
还是回到这个公式，提高销售额有一个很好入手的点：转化率。而正是很多商家忽略的地方。一个1%转化率的商家，要拿什么去和一个5%转化率的商家PK？完全不是一个量级的。
3、价格战：价格战有两种：一种不是真正的价格下降只是换汤换药还是那样的价格卖，一种就是竞品无下限地拼价格。第一种损害消费者，得罪消费者，甚至愚弄消费者。第二种吸引来的不一定是目标客户并且损害了供应商与企业的关系。使得企业生存空间被自己挤压至无法存活。真正的价格战，应该优化供应链，降低毛利从而提升销售额来实现的。
（四）电商企业该不该线下拓展？
线上与线下，是一个双行线，楼下的人上不来，不等于说楼上的人就可以很容易地下去。”我记得前几个月去拜访一个在这行做多年的校友师兄时，他问我们的落地在哪？只是微信么？落地到微信公众号，真的就算是落地么？我相信在很多创业型电商公司，也想过这个问题：“线上品牌该不该去线下渠道开实体店，有哪些阻碍”。这个问题反过来想就是：“为什么那么多线下的知名品牌， 从线下到线上大多不成功？
宏观上说，从线上走到线下发展是对的，电商B2C+C2C份额加起来也不超过零售的5%，因此B2B才是最效率业绩的最有利渠道，B2C做品牌与沉淀。
但是线上品牌到线下开店面临着许多问题：
1、选址：location，location，location。并不是理解为城市商业中心地带，或者交通很方便的地方，更要考虑不同的零售业态以及能承受的租金压力。前段时间去上海出差的时候，总监特地和我去逛了上海南京路，看看上海的零售业态是如何的。这座城市最繁华的商圈，和厦门有很大的不同。流量结构（游客占比等）、消费习惯等都会对业态产生影响。
2、用户商圈：只要开实体店，就一定有地域的限制。通常会把商圈分成：核心商圈（3公里人群），辐射商圈（可能影响到的地域范围）、边缘商圈（更外围地带），轨道商圈（上下班途径）。这个限制就意味着，在线上做的一些营销拉新手段，对线下的客户不是一定行得通，店铺拥有的客户百分比，回头率也许更需要强调。
关于商圈有几个概念：商圈大小（UV极限值）、商圈的用户数（市场占有率），购买的频率（复购率）、单次销售金额（客单价）。
3、连锁管理：线下管理成本元大于线上，是一个品牌就要传递一个信息，也就是要提供标准化服务。标准化才可复制，就比如麦当劳肯德基，在哪里吃都是一个味道。产品与服务跟客户的期待基本是一致的，能够树立信任感和品牌忠诚度。
4、营销手段与投入：媒体、传播方式不同。
5、更复杂的环境：天气、修路等。
我们还没有走到线下布局这一步，对这块内容只能粗略地体会概念，但是我相信线上线下结合才是电商最好的出路。
（五）进价98卖140为什么还亏本？
零售巨头沃尔玛提出EDLP，every day low price，“天天低价”。通过低售价来吸引消费者的同时还可维持一个持续扩张的利润。但是很少人明白背后的EDLC逻辑，low cost，comes from low cost，“低成本运作”，就是运营的效率和管理能力。做不到就只能靠外部输血。
互联网这个价格高透明的行业压缩了很多毛利空间。而行业速成的心态下都在追求低毛利甚至价格战。导致行业困难、不断融资的恶性循环。
举一个简单的栗子：假设一个用户购买140元，毛利30%，在免运费的情况下，配送成本花去10%，单个产品的净利润（先不讨论人员摊销等）=28元（140*0.3-140*0.1）。
我们现在再加上店铺优惠券或者满减折扣，假设该店铺有一张5元无门槛优惠券。那么现在的净利润=23元（28-5）。
我们现在再假设这个客户是靠推广得到的，ROI暂定为5吧。140元的推广（开车）花费就为28元（140/5）。那么现在的净利润=-5元（23-28）。
若再加上人员、办公、设备折旧、水电费等，简直入不敷出。成本计算我认为是商业人都要深入骨髓的一点，投入产出比，你真正的成本是多少，你的成绩是否能经得起独立财务核算，还是只是依傍在大公司大背景下的能力。
但是对于成本，很多电商公司并不这么算账。如果今年有1亿的销售，市场占有率10%，明年增加到3亿，市场占有率30%。按照年度销售80%来估值，公司下一轮资金就有XX客户进来。如此反复不断升值。
不管是哪种想法，目前都认为这几个点特别重要：花钱买客户不是唯一的出路，推广计划一定要考虑计划性和ROI，要关注用户留存率。如果不能比竞争对手在日常的运作上略胜一筹（比如日常费用的管控、市场营销、库存周转、退换货比例、服务质量等），那么所有烧的钱最终都是要还的。
（六）大势所趋——移动电商
现手机购物的占比大约为70%-80%，淘宝已经正式宣布all in 无线，抱紧移动电商的大腿，才能顺势而走。说到移动电商就要说说手机端运用的6个特点：
1、用户绑定：手机的唯一性使任何用户不会轻易更换终端→ 绑定手机号，用户的精准营销。老客户的召回，是一个很大的学问。
2、定位功能：以地域、时间轴为切入点的网络销售更有作用力→本地生活类服务电商。
3、碎片化时间：随时随地，插空即用→ 流量碎片化、时间碎片化，衍生出新的商业运营模式。
4、有限的空间展示：展示的商品数量大幅度下降，下载速度也远小于PC→ 减少商品数量，简化文字描述，增大图片字体，运用新的图片压缩技术等。真正站在移动端的角度思考：“这个页面，你手机看得舒服吗？”。
5、搜索和推送：PC是百度等搜索引擎，服务器后台运算，但是在无线端界面特征，客户更习惯于点击、推送→ 页面设计更偏向于引导点击导入等。
6、购买和收藏：电脑端购物行为会从寻找、浏览、下单、付款一站式连贯行为。但是在移动端，碎片化时间，信号不稳定等→ 用户更高比例使用收藏功能。另外老客户召回，一个很重要的渠道也就是通过收藏宝贝而找到你。
一个我很欣赏的学长曾经这么问我：“你的移动端店铺，你知道用户真正想看的是什么？真正进店的受众是谁，他们真的需要这个吗？”当时恍然大悟，很多决策都没有深入地推敲，只是表面以为，“可能用户需要分类方便查找”“可能用户需要…”诸如此类。
写在最后：文章也坚持写了快一年，虽然每个月只有一篇。但是真的收货很多。其实很建议每个运营都可以适当停下来，跳出日常的循环忙碌，总结一下最近的工作与成长。个人认为，PDCA最重要的环节就是C（check），每次总结，都可以带动思考和逻辑，不仅是运营实操、创业过程、自我反省和如何管理，甚至是站在BOSS的角度考虑经营问题。
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