为什么说母婴电商已经没有机会了！思维导图

起初,宝宝树有三个定位：第一、记录孩子的成长；第二、解决年轻父母育儿知识上的迫切需求；第三、与亲友一同分享。

广告之外，王怀南曾多次探索商业模式：做过智能手表，还想过给到医院去做产检的爸妈们提供打车。然而，他也坦言这些最后都没有做出格局。

某种程度上，宝宝树外延式发展最好的出口是电商，王怀南尝试过客户流量导入，一度与赶集网、红孩子的电商平台合作，亦尝试过海外直购和基本BabyBox特权商城等形式，也推过APP私人定制式的俱乐部电商。

不过，在独立的垂直电商领域，王怀南是新手。在之前的几个月里，母婴电商已经纷纷出现：蜜芽、贝贝网、亲亲宝贝……

彼时，刘楠发现了这样一个群体：对价钱不那么在乎却也保持敏感，视野国际化，在不需要导购的情况下，已能在谷歌和亚马逊上寻找信息。

“在信息已经国际化的情况下，我们顺风顺水地做了一件事，就是把贸易流匹配起来，方便大家在国内购买国外的产品。”刘楠对i黑马说。

当首月成交额超出预想的1.5倍时，刘楠第一次感受到，这个事情的想象空间比自己能想到的还要大很多。

而4个月后，蜜芽便获得红杉领投的2000万美元融资。刘楠告诉i黑马，这一刻，她意识到，这不再是一群妈妈凭兴趣爱好做的事，而是真正的电商生意。

只差了20多天，2014年4月，贝贝网正式上线，张良伦也挤入母婴电商首批创业者中。和刘楠做跨境母婴不同，贝贝网是一个以销售国内品牌为主的母婴特卖平台，切入的是童装和童鞋这些非标品。

完全不同经历的三个人，在母婴电商这个风口聚到了一起，并且小有成就。张良伦说，大家都会做自己擅长的事情，小成功靠的就是把优势发挥到极致，所以过去的成功能说明他的基因和优势在哪儿。

张良伦是阿里产品经理出身，贝贝网在平台和电商快速规模化上表现不错；刘楠有淘宝店卖货的经验，一开始就做了自己的供应链，蜜芽在跨境供应链上有先 行优势；王怀南在过去9年都做社区和工具，如何和用户沟通，建立用户的情感和品牌的口碑是他的强项，他讲故事的能力很强，很容易把情怀讲出来。

只是，同一个风口永远是拥挤的，战争你几乎都可以看得见。“竞争会让我们更强大，在这个过程中我会欣赏他们。”张良伦说。

纸尿裤引发的大战

张良伦是发愁的那一位。他回忆，就像赛马一样，2014年到2015年春天之前，贝贝网交易额都是跑在第一位，但是3月开始，领跑位置被迅速超越了。

这种变化令张良伦焦虑，“我在交易上很吃亏，因为我的交易额跟别人一样的情况下，我的订单量是别人的3倍，才有可能跟别人达到一样的交易额。”

拨得头筹者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每个月的GMV（商品交易总额）大概是2000多万，用户量不到100万。3月，GMV成倍数增长，当月做了约1.5亿。

价格战是蜜芽选择的战术。2014年12月，拿到第三笔6000万美元投资后，蜜芽开始考虑打价格战。

“电商领域只有老大，没有老二和老三，大家都想迅速把规模做上去，拿到更大的市场份额，慢慢发展会被别人淘汰，当时我们觉得即使蜜芽不跳出来打价格战，最终还是会有人跳出来的，那还不如自己赶紧跳出来，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孙伟说。

所以，蜜芽做了价格战的发起者。而从标品纸尿裤开始打仗，是最合适的一个起点。

在价格战之前，纸尿裤的跨境供应链存在严重不合理，链条特别长。以日本品牌为例，从生产商到消费者手里经过几个环节，日本的生产商—品牌商—通贩商（批发商）—出口商，再到中国的进口商—中间商—零售商—消费者。

这种不合理的结果就是在日本超市里卖60多元的纸尿裤，到了中国消费者手里卖180多元。

在孙伟的印象里，3月的价格战之后，纸尿裤从99元，打到79元，后来是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5个亿。

第一的位置被超越后，张良伦说那是一种痛苦的感觉，因为曾被自己认为固若金汤的护城河忽然间坍塌，而贝贝网又不能依靠打非标品的价格战扳回局面，衣服便宜十块钱也没多少人买。

“以前觉得国内，非标的战略还挺好的，那时候开始自我否定了，本来以为已经形成护城河，而且易守难攻，但是为什么一个春天后，感觉世界全变了。你不要觉得今天领先就安全了，在你认为安全的时候往往是最危险的。”

焦虑过后，张良伦认为品牌结构出了问题，他说，贝贝网于是放弃了1/3，约1000个相对低价、质量不好的品牌。

同是7月，宝宝树牵手聚美也加入了这个战争。对于聚美的入场，外界普遍认为这是因为聚美的GMV增速受限，陈欧迫切需要一个能够帮它提升GMV的品 类。而宝宝树则想测试需要的海淘的体量到底有多大。“之前，海淘业务我们几乎没做，因为不具备自己的供应链、后端服务等，我们先在宝宝树上卖聚美的货，测 试用户能不能做起来。”宝宝树COO魏小巍告诉i黑马。

这场烧钱的战争又怎么会少了巨头们的身影，网易旗下考拉海购、京东、阿里……前后脚都加入了价格战。

打价格战就像嗑药

眨眼间，价格战就这么走到了一个叫做“白热化”的胡同。头天，一家电商打出79元的纸尿裤价格，第二天另一家电商就可以标价78元。一位不愿意透露姓名采购说，每到价格战都要修改很多次，别人78元，我们马上就得改图77元、76元，改一遍，再改一遍……

都走到这个大风口了，谁又甘心只做个配角。

一位不愿具名的供应商告诉i黑马，聚美高级副总裁刘惠璞甚至亲自带队，站在日本大阪仓库边上，说友商1200元收货，聚美2000元收货，前提是你只卖给我。

对于这种价格战有一种合理的解释，那就是中国电商崛起的过程中，几乎没有一家企业是没经历过价格战的，因为只有大的价格战才能打出升量，作为一个新的玩家，才能获得消费者的注意力。

众所周知的成功案例是京东。比如2012年，京东跟苏宁以及国美的3C价格战，2013年京东跟当当图书品类的价格战。这两场价格战可以说是京东整个发展过程中的一个里程碑，奠定了京东在业界和消费者心中的地位。

不过反过来讲，价格战实属无奈之举。

奶粉、纸尿裤等标品越来越平价化，而且即便按照纸尿裤之前15%的毛利，刨去旅约成本后，企业也不能赚到钱。“大家其实更多地是想通过标品的战略性亏损引来用户，之后，再通过非标品获取毛利。”孙伟坦言。

你会发现，一旦进入“大促”（大型促销简称）的怪圈，促销只会越来越多。没大促的时候，销量非常低，所以你要想嗑药一样用一个又一个大促不停刺激销量。

“之前聊天的时候就听说，有的企业‘大促’的时候可以做到几个亿，不促的时候只有几千万，”宝贝格子张天天直言，“烧钱的前提是有很强供应链，又是有特色的服务，但是如果同质化竞争很严重的情况下，做这个事其实是没有意义的。”

大多数情况下，价格战会受到资本市场控制：企业被资本绑架后，GMV不停地快速增长才能融到下一轮钱，如此反复……

魏小巍说，在2015年，有人犯了一些错误，比如大促一个月后还没发货，比如身陷假货风波，原因就是融钱后，资本逼着TA得不断做大GMV。

“我不相信创始人是不顾用户体验的人，否则也不可能做起来。不过GMV不起来，就可能融不到后面的钱，这是一个生与死的问题。这个结骨眼上，她已然想不到所谓的用户体验了，而是想先活下来。”

总之，没有钱，这就是一个你玩不起的游戏。

要护城河，还要掠夺城池

竞争往往就是这么残酷，一个季度足以改变一个行业的格局。

而半年之后，只是依靠资本和价格补贴，交易额很难迅速拉升了，打着，打着，大家走到了一个临界点。

“交易额只有1000万，你会发现价格战特别有效，增速非常快，因为新客户增长量远远高于旧客户流失量，但做到1个亿，你就会发现很难往上增长了，存量又会再流失，新用户增长量不能覆盖掉老用户流失的时候，就只是稳定了。”张良伦对i黑马说。

深入其中的他们又岂会不明白？

因为业绩增长不外乎来自两方面，一是获取更多的新客户，二是让旧有的用户去购买其他的品类。

专注自己的护城河，还是要扩大城池？答案显得毫无疑问。

创业者永远都处在自我否定和做重构的过程：你不能选择舒适区，因为所有的竞争最后都是系统性的优势竞争。

在蜜芽内部有一个选品委员会，刘楠牵头，然后是产品、运营和国际买手，甚至包括一部分顶级用户，他们主要的工作不是选品，而是砍品，每周砍掉一半不合适的品类是很正常的一件事。

不进攻就是被人进攻。

扩品这件事，王怀南也没落下。宝宝树把它分成服务和产品两类，产品就是实体的，服务就虚拟的，比如理财、保险和亲子游等。

他们这么做的原因很明显。母婴电商虽消费频次高，但目标用户市场较窄、消费周期较短、用户留存难度大。

“母婴用户生命周期有限，过了3岁，用户在你这儿发现买不到他想要的东西，自然会流失，肯定是要拓展用户的生命周期，3岁以后，用户需求已经从线上衍生到线下。”孙伟对i黑马说。

而2015年第3季度，蜜芽也组建了一个新的业务团队，他们主要负责线下活动，帮助蜜芽切入刚需和高频的领域，比如亲子游、儿童摄影和游乐场等。

以前，母婴社区、母婴电商、线下活动往往是分开的，而现在他们都希望自己能打造母婴一站式体验平台。所以贝贝网有了圈儿，蜜芽有了蜜芽圈儿，宝宝树有了电商美囤妈妈。

然而就在他们拼命扩品圈地的时候，巨头早已进场。

未做过电商的丁磊，一开始就给了考拉海购无限的支持。这个“门外汉”方式称得上“野蛮”，他曾在内部表示：网易将全力发展电商业务，在考拉海购上的资金投入没有上限！

i黑马从可以查阅的资料来看，考拉海购2015年520大促的补贴力度是3亿，按照每月两次左右的促销频率来看，网易在考拉海购全年的投入至少在40亿以上。

政策红利打开了新的缝隙，提供了新的机会，于是母婴电商看起来更加有利可图。“以前大概一年有2000万的新生婴儿，二胎放开后，我们之前的数据大概是一年增加了500万左右的新生婴儿，增加了20%以上，全面放开以后我估计还要增加。”张良伦说。

然而众多玩家的争先涌入，母婴电商这个市场早已从蓝海变成了红海，红海又变成了血海。

某种程度上，政策的利好体现在对行业内已经有一定规模的电商。孙伟认为，所有的资源包括政策、资本、用户和供应链最终都会向顶部走，这是一个马太效 应，小的市场玩家最后肯定是会被市场整合掉。很可能大部分中小电商都享受不到二胎红利，因为利好显现需要时间，而它们可能在利好来临之前已经倒掉。

贝贝网投资人、今日资本徐新说：“如果你要在这个行业里非常好，有两个标准，一个标准是你的市场份额达到20%、30%；另外一个是你领先同行两倍，这两个条件得同时具备才行。”

按照这个逻辑，到目前为止，并没有脱颖而出的平台，但是这并不能阻止母婴电商格局的形成。

母婴电商最后拼的还是服务。张良伦说，大家以前的存量优势都已经用完了，现在重新站到了新起跑点，想要获得更大的增量市场，就要回归商业本质，“消费者在你这儿买东西是因为你有好的商品，有可信赖、顺畅的服务和体验，那么，你要考虑的就是如何持续创造商品和体验的价值。”

高手之争仅在毫厘之间。