劳动变法，企业变革思维导图

在招聘和甄选环节，由于无固定期限合同的约束，企业会更加审慎地考虑吸纳新增劳动力，这种审慎会增加人力资源的吸纳成本。据估计，伴随《劳动合同法》实施，我国企业的劳动力成本将提高5%~40%.更为重要的是，随着员工雇用合同的延长和严格，企业内部的“人口红利”优势将大大减弱，劳动力价格将不断提升。我国企业参与国际竞争的劳动力成本优势，将会不断被侵蚀，当企业的创新能力、品牌优势和知识产权不能迅速改观的情况下，企业的国际竞争能力将会下降。

《劳动合同法》让员工拥有更多地参与企业内部决策的权力，同时强化了工会的制约作用。当企业出台与劳动者相关的规章制度时，决策成本增加，决策周期延长，决策时效下降。这一趋势必将影响以效率为生命线的企业的运营灵活性和时效性。

基于新劳动法，员工将更加关注自身利益，劳资纠纷会大量出现，企业须付出大量的人力、物力和时间来应对相关的法律诉讼。过多的纠纷也将对企业的品牌和形象将会产生负面影响，从而影响企业在激烈竞争中的优势发挥。

由于员工的劳动合同时间延长，企业必须增加劳动保障和福利性投入；由于对淘汰员工设置了严格的条件，企业必须增加因员工不适应岗位要求所带来的培训费用；由于企业辞退员工的补偿标准提高，企业须增加辞退补偿费用，等等。而这些与人力资源有关的支出，本身是非激励性的，与企业的价值创造没有直接的关系，甚至是负相关关系。

目前在珠三角和长三角大约50%~60%就业是劳务派遣，苏州地区70%是劳务派遣，全国60%以上技校的学生是通过劳务派遣的方式就业的。由于《劳动合同法》严格规定了劳务派遣的临时性、辅助性和可替代性以及六个月的派遣时限，将使大量的劳务派遣公司面临经营困难，甚至陷入倒闭境地。有预测，新法实施后，将有1/3～1/2的劳务派遣公司倒闭。 长效构建企业活力机制

《劳动合同法》对中国企业的长期影响，现在我们还没法做出准确和清晰的判断，但有一点是肯定无疑的，这种影响随着时间的推移，将进一步显现出来。

由新法实施带来的劳动力成本上升，是相对刚性的，很难直接对其消解，企业留下的唯一路径，只能是变革企业内部制度，并持久优化，企业可能从中获得生产效率的提高和长久的核心竞争力，从而以持续提升的利润来化解增高的成本。

具体来讲，在外部，企业应该持续地提高企业内部营运效率，快速反应市场的变化和客户的需求，加快创新步伐，以赢取高水平的“机会窗利润”，抗御外部成本提高的压力；在内部，企业应持续地加大人力资源开发力度，持续地提高人均效率，通过流程再造和组织设计，提高内部运作效率，消解内部成本提高的压力。

不可否认，新劳动法的许多影响是正向和长远的，也是中国企业未来必然会面对的，新法加速了这一过程。无论是在内部良性竞争机制的形成、内部压力机制的传递、危机意识的强化、优秀企业文化和组织氛围建设，还是在内部淘汰机制的建立、绩效管理体系和薪酬体系的建立、人力资源管理体系和干部管理体系的建设等各方面，新法都给中国企业指出了新的方向。

因此，中国企业必须从战略到执行上构建新的人力资源管理机制，才能在新的《劳动合同法》下获得企业管理的活力之源。具体说来，企业必须在以下四个方面下功夫。

在挑战面前，企业有不同的表现：一是逃避或抵抗变化，这只会让企业走向死胡同；二是随大流，跟变化，使企业落得平庸；三是未雨绸缪，积极地预测和应对变化，使企业走向卓越。现在，新法以一种外力方式，促使企业必须积极应对，从战略上重视人力资源管理管理，并推行人力资源管理制度的变革。

干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，是企业的活力源泉。新法虽然对企业选人、用人、留人和裁人等进行了规范，但并没有将所有的大门关闭，在新法的法律框架下，企业仍有回旋的余地，它导向的是要建立成文的制度、规范的流程和可佐证的执行，改变以前单纯的“人管人”方式，因此，企业应该通过系统的制度建设，来构建或支撑有活力的内部机制，转而诉求“制度管人”。

“人管人”方式的最大问题是建立在管理者感性判断的基础之上的，它必然造成管理标准随意化，不能形成一个公平有效的考评环境。企业应该构建以“事实”和“量化指标”为基础工具的考核体系，以事实和量化指标为依据，对员工的工作过程和工作结果作出科学的评价。进而在此基础上，实现给“事情”发工资，给“绩效”发工资，并以之作为员工晋升、处罚、乃至辞退的判断依据。

在内部管理上，应该“以事为本”，处理有据而公平，而不是“以人为本”，只看员工的年龄、工龄、学历、职称和职务；但是在企业文化建设和内部运作体系上，在对待企业外部客户上，应该“以人为本”，体现人性化关怀。

人力资源管理，是与企业的战略相结合的，企业内部要围绕企业目的高效运转，就必须围绕企业战略搭建相互配套的人力资源管理体系，它包括了干部考核制度、绩效管理制度、工作态度评价、薪酬制度、职位评价制度、任职资格评价等等。

这些制度的核心，是把绩效与“事情”结合起来，把职位与“岗位”结合起来，把资格、态度与“人”结合起来，这当中，“人”与晋升挂钩，“岗”与基本工资挂钩，“事”与奖金挂钩。由此，形成对“人”、“岗”、“事”的三大价值评价体系，形成“晋升”、“基本工资”、“奖金”的三大价值分配体系，并实现价值评价体系与价值分配体系的有机结合和良性互动。由此构建的现代人力资源管理制度，能够保证企业的激励措施的直接性和有效性，从而开发人力资源的潜力，增强人力资源的活力，提升人力资源的效率。

按照新法规定，员工会参与到企业规章制度的决策，这是一个企业与员工博弈的过程，为了避免未来可能出现的纠纷，双方应该形成明晰的可判断的制度执行标准，以及达到标准与违反标准后的处理措施。因此，量化的指标就成为必须，它会成为企业考评员工、奖励员工与辞退员工必不可少的判断依据。

“关键事件法”也是一个重要的工具，通过具体的事件，来判断员工的工作态度，并将这种判断方法制度化，把职工态度的考评纳入整个考核体系，这可以帮助企业提升管理效率。

在风险与机会面前，企业必须理智思考，新的《劳动合同法》既然成为当今中国企业无法回避的课题，就应该积极地顺势而为，从中获得企业变革的机会与力量。

[1]《中华人民共和国劳动合同法》