面对小团体暴乱思维导图

吴士伟在一家电梯安全防护生产企业任技术部总经理，企业于2000年成立至今，经历了短暂的辉煌之后例转入低谷，做为创业元老之一的他一直为企业的发展担忧。好在2005年中，公司制定了转型战略，重新布署了战略规划，将原来生产研发单一型产品的策略转向多元化经营之轨，这让吴士伟稍感轻松。

但随之而来的问题是人才匮乏，之前公司的技术人员根本跟不上新的公司战略，由于从事生产研发电梯安全防护设施的人才都很专业，即使同类行业也由于技术不同对人才的要求也不一样。之前吴士伟所在的部门新招聘了一批员工，但这些员工需要经过至少一年的培训才能真正进入角色，但这也只是些普通员工，技术骨干和中坚力量很难招聘到。

于是，公司于一年前在某专业性大学聘请了四位高级人才，和招聘普通员工不同的是，这四位高级人才刚进入公司便被安排进吴士伟所在的技术部，直接参与技术研发。经过一年多的磨合，他们在各自岗位上成绩相当不错，这一点让吴士伟所在公司的HR总监很是得意。

但到今年1月份时，一些问题开始逐渐显露出来。这四个人先是凭借手中掌握的技术拉帮结派，居功自傲，继而通过吴士伟要挟公司，以满足他们过分的个人欲望。“这四个人相当于一个小团伙，其它员工也很难和他们相处，因为手里掌握关键的核心技术，四个人总觉得比别人高一头。”

作为四位高级人才的直接领导，吴士伟感到很恼火。“平时我对他们的管理是比较宽松的，公司提供给他们的薪水也比普通员工高出一倍多，因为他们之前没有工作经验，只是对技术掌握的比较扎实，本以为作为刚出校门的他们应该很守'规矩'，却没成想竟搞起了'挟天子以令诸侯'的把戏。”

虽然吴士伟在此事上很是恼火，但鉴于此四人掌握着公司的核心技术，也只好忍气吞声，一边在他们之间周旋，一边苦想对策。吴士伟几乎陷于两难境地，若直接炒掉他们，公司正处在转型期，风险太大；若是任由他们，又会造成人心涣散。

案例点评

北京某管理顾问公司首席咨询师 子天

盲目用人招致管理混乱

之前曾有客户也咨询过类似问题，但客户所在公司的情况已经非常糟糕了，所以只好先安排人私下了解他们的真实诉求及条件底线，之后说服老板阶段性出资帮他们自立门户，条件是在半年内保障公司需要的技术支持，并帮助建立后备队伍。从以上案例来看，吴士伟所在的公司完全没有到一发不可收拾的境地，作为此前没有工作经验的大学生，只要在管理上合理、有效，再加上公司给出的高薪，这种问题是不难解决的。“以毒攻毒”一定不是最好的解决方案，但碰到这一类的问题，首先应该反省，为什么会让事态发展到如此地步，亡羊补牢永远不及防患于未然。首先来分析这家公司在管理中存在的漏洞：

“二桃杀三士”

“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人自乱。通过案例来看，对付这四个人关键在于瓦解他们的同盟，而最好的办法就是让他们内部之间产生矛盾，“二桃杀三士”的道理也在于此，利用奖金、名利、地位的提升等各种手段让这4个人去竞争，再团结的人也架不住功名的诱惑，毕竟他们是4个人而不是1个人，时间长了都会猜测怀疑对方，这样管理者就能够主动利用他们的矛盾各个击破，最终收服这些技术狂人。

“二桃杀三士”的策略时常在一些企业管理中会用到，但我认为除非不得已而为之，否则只会适得其反。

除此之外，公司的当务之急是查漏补缺，找出管理中的症结，然后再对症下药。

首先，下属拉帮结派，目的无外乎有两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。综上所述，可以采取自下而上逐级沟通的方式，逐一谈话，了解他们的真正目的，再寻找应对策略。

其次，对企业而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用；如治理得当，积极的一面会刺激和带动落后的一面。作为部门经理的吴士伟应该渗透到这四个人中，除必要的交流沟通外，还应当和他们打成一片。

第三，分而治之。将四个人安排在不同岗位，如果在分工合作过程中需要他们紧密合作的话，可成立项目组，由组长进行监督。

第四，最重要的一点是尽可能争取时间，以培养新的骨干力量和后备人才，而且公司要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。