寿险省级分公司高管人员考评体系初探思维导图

寿险公司省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价指标体系设计，首先应当坚持以德才综合评价为中心，以发展业绩的量化考核为主，用业绩和数字说话，同时与德才水平、潜能优势、群众公论等定性评价相结合。

其次，应当既重统计数据，又重群众评价；既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向参照。

最后，应当切实将经营、管理、改革、发展的压力科学分解，责任到人，只有考察评价准确到位、激励约束科学衔接，做到责权利相统一，才能真正调动经营领导班子和高管人员的工作积极性和责任心，使其努力创造出符合科学发展观和正确政绩观要求的业绩。

经营领导班子考核评价指标体系应当比较全面且重点突出的反映分公司的经营、管理情况，同时应当在业绩数字的“硬件”之外，体现出在执行力、改革创新、人才培养、队伍建设、班子自身建设等“软件”情况。指标体系应当包括以下六类指标：

这类指标包括：经营管理行为的依法合规性；内部管理规范性、建章立制与制度执行落实情况；组织内部运转效率、管理流程顺畅性；防范风险水平、风险点控制。

包括应对市场竞争、宏观环境变化以及复杂局面、不利形势的变革意识； 理顺内部管理机制、提高运行效率的改革措施；促进业务增长、推动改革发展的创新举措；转变思想观念、勇于改革创新的魄力和有效的方式方法。

包括核心管理队伍和专业人才队伍的素质水平：年龄、学历、专业、能力结构优化情况；销售队伍的数量、质量：增长率、流失率、持证率、举绩率等；人才竞争意识，引才、用才、育才、留才的成果、学习型企业建设情况；队伍整体的士气、风气、面貌，员工对企业文化的认可度、对公司的忠诚度、归属感。

包括经营领导班子的大局意识、责任意识、执行意识，即在“讲政治、顾大局、负责任”方面的表现；经营领导班子整体凝聚力、向心力、号召力；内部合作分工、集体决策、分头负责的制度执行、机制运行情况；经营领导班子对企业的忠诚度、事业心、责任感、敬业态度、工作投入程度、工作效率；经营领导班子的整体领导水平、思想观念提升、自我学习进步提高情况；经营领导班子在实事求是、求真务实，调查研究，关心基层，解决实际问题方面的表现；工作民主作风，工作原则性、纪律性，廉洁自律、自我要求情况；群众满意度，上级部门满意度，监管部门满意度。

省级分公司高管人员是指省级分公司经营领导班子各位成员，省级分公司高管人员考核评价指标体系可分为个人业绩考核和个人能力素质考核两部分。

个人业绩考核指标体系应包括上述经营领导班子考核评价指标体系中经营业绩类、战略发展类、内部管理与风险控制类、改革创新类、队伍建设类这五类指标，使高管人员在业绩考核方面的评价要素和经营领导班子的考核评价素保持高度一致，避免产生对高管人员进行个人考核的导向与对经营领导班子进行团队考核的导向相偏离、不一致的情况。具体到个体上的指标，应根据其主管、分管、协管的工作情况，对指标进行适当精简，使其个人既要对经营领导班子整体效能、团队绩效承担相应责任，又要对自己岗位职责范围内的工作业绩高度负责，压力分解，责任到人。

个人能力素质考核指标体系应主要包括品德作风类、能力素质类两类指标：

包括大局意识与团队精神、执行意识、责任意识、机遇意识、竞争意识、危机意识；对企业的忠诚度、事业心、责任感、精神状态、敬业态度、工作投入程度、工作效率；在实事求是、求真务实，调查研究，关心基层，解决实际问题方面的表现；工作中民主作风，工作原则性、纪律性，廉洁自律、自我要求情况。

包括在业务发展、市场竞争、基层一线运作方面的业务能力；在科学决策、知人善任、组织动员、处理复杂情况方面的组织领导能力；在内部经营、流程管理、合理授权方面的经营管理能力；在加强学习、接受新观念、新事物、推动变革方面的改革创新能力。

(一)考核评价应重看业绩。

(二)业绩考核评价应区分显绩，重看潜绩。

(三)高管人员能力素质考核评价应重看潜质、重看品质。

(四)应注意避免考核“全面撒网、遍地开花”情况。

(五)应注意避免考核求全责备和“一叶障目、不见泰山”情况。