如何制定有吸引力的薪酬福利体系避免员工流失思维导图

（劳动保障部劳动工资研究所综合室副主任、高级咨询师王学力）

根据某IT公司的情况，我认为要防止人才流失，公司人力资源部应改革原有的薪酬制度，建立具有竞争力的组合薪酬体系。其具体步骤是：

其次是建立具有竞争力的组合薪酬体系。组合薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、长期激励和福利4个部分。基本工资是确保员工基本生活的部分，对于工程师这一群体，基本工资所占比例不宜太高，但也不应太低，要保证其基本的体面的生活水平。一般占到全部报酬的40%左右。绩效奖金是同其年度产出紧密挂钩部分，其比例大约在25%左右。长期激励是与员工较长期表现挂钩的报酬，包括股权、期权等，这一部分应占20%左右。福利也应是有激励性的，可以给予员工以住房、养老、医疗等方面的契约性福利奖励，当员工达到约定的服务年限后或取得约定的绩效后就可以获得住房或一定额度的养老金或医疗补助费。

其三是根据不同年龄层次、工程师的偏好设计不同的薪酬组合。如对于年轻的工程师增加现金报酬激励力度，给予更多的培训机会等；而对于年龄较大的工程师则可以加大在养老和医疗等方面的激励力度。

总之，不论哪一种薪酬组合，都要使每一分钱的投入用在“刀刃上”。

（劳动保障部劳动工资研究所高级咨询师王霞）

在高速发展的IT行业中，骨干技术人员是构成企业核心竞争力的重要因子。为了吸引和稳定核心技术人员，企业可以考虑采用按技术要素贡献进行分配的薪酬策略。

技术要素是一种较为特殊的生产要素，参与分配的具体形式可分为以下四种：①以人力资本的形式获取额外收入；②对技术成果的奖励性分配办法；③以技术入股形式获取利润分红；④以专利权形式入股获得专利收益。

第一种形式主要体现在技术、技能津贴的设置上。多数企业在薪资制度设计上都有这种考虑，只是名称不尽相同而已。从人力资本投资的角度来讲，可以理解为是对其预先支付的额外教育与培训费用的一种肯定与补偿。

第二种形式是对技术人员在本企业形成的技术成果，按贡献大小对参与创造技术成果的技术人员进行奖励或分配，具体操作办法可以是一次性支付奖金，也可以是在职技术成果使用期间，逐年按其所创效益分成提取奖金收入。

第三、四种办法就是使技术要素作为一种独立的要素来参与分配。技术要素可以以专利和非专利技术直接在公司折价入股，分享利润。这一技术可以是团体的也可以是个人的，可以是在本企业产生的也可以是从外单位带入的。这两种方法在风险投资较高的高科技产业实施起来效果更明显，国家也给予了许多政策上的支持。

（北京松下控制装置有限责任公司人力资源部经理 申杰）

工资和福利，是一个统一体，不可割裂开来单独设计。福利体系的设计必须以打破大锅饭、平均主义、留住骨干员工为前提。

要进行工资与福利比较分析，计算两者的成本，应该说等量现金支付的结果使员工减轻了赋税，在某种意义上对于员工就更具价值。一般来讲增加工资是有一定“风险”的，它使员工可能因为加工资造成年度所得税率向上调整，反而增加员工赋税的负担，企业可以从员工赋税的减少来着手制定员工福利，即薪资福利化，这样可以收到双重加薪的效果。

福利计划的内容，按常规划分，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，必须给员工提供的福利（即“四险一金”），病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度，还有安全保障福利等。后者是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置一些符合企业实际情况的福利。在效益好的企业，福利方案是阻止员工跳槽的有效“杀手锏”。

（中国银行人力资源部 章林）

对于IT公司，最实用的是采用技能工资加绩效工资的模式。

由于IT公司的人员以工程技术类的专业人员为主体，因此在建立以技能为基础的基本工资体系之前，应先考虑建立一个以技能为基础的职位体系，这样既能为薪酬等级的设立奠定基础、保证薪酬的内部公平，也可以在员工升迁等非经济性的薪酬方面体现不同员的价值。这一级别体系就可以作为公司基本工资等级的基础。至于在初始化时，哪一等级的职位对应哪一级的工资，这就需要应用到“职位评价”工具，简单的职位评价可以通过配对比较的方法实现，而量化的评价则需要用到因素评估或计点等方法。

在绩效工资部分，可以分为两大块。一块是按月或季度发放的短期绩效工资，另一块是按半年或年度发放的长期绩效工资（也可称为花红、奖金）。在绩效工资设置中，有4个关键问题：一是绩效评价体系是否合理；二是绩效工资与基本工资的比例问题；三是个人绩效和团队绩效的挂钩问题；四是绩效工资是明发还是暗发的问题，从操作上看，还是暗发的效果好，但单项奖励或特别奖励可以明发，以提高示范效应。

（浙江省嘉兴电力局 姚世昌）

公司为了稳定核心员工，首先应当根据公司的经营绩效和劳动力市场工资价位，制定一套科学合理的薪酬结构方案。从工资、奖金和福利等方面来调动核心员工的工作积极性。除此之外，应当根据每位核心员工的专业特长、技术业务水平来安排工作岗位，使他们能有用武之地，人尽其才；并且要在核心员工中听取意见，采纳有益的建议。