长城电脑公司销售人员激励性薪酬方案设计分析思维导图

思维导图大纲

长城电脑公司销售人员激励性薪酬方案设计分析思维导图模板大纲

中国长城电脑公司是IT业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与海外OEM供应商。年销售额数十亿元人民币，在国内享有较高的知名度。

自2001年起，由于市场形势的急剧变化，IT业市场竞争已到了白热化程度。为拓宽赢利渠道，提高赢利水平，公司开始逐步推进组织变革，调整业务方向。在大的方面，从原有的围绕台式机为核心的业务模式转变为包括台式机、笔记本、服务器及技术服务多方向的业务群组。组织结构同时发生了重大变化，除了压缩原电脑事业部规模之外，连续组建了笔记本、服务器和技术服务事业部，使业务趋于多元化。

不仅如此，为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面，公司将台式机业务拆分，除常规的渠道销售、行业大宗用户销售外，尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业务单元。为了有效地激励独立业务单元销售人员的工作积极性，人力资源部协助其重新进行了薪酬与考核模式的设计。

二、方案设计的总体思路

买方信贷业务是指一种特殊的销售模式，目前只运用于教育行业。在与各学校洽谈建立电脑教室的业务中，公司负责提供全套解决方案，含软硬件设备及服务，学校对供应商的贷款支付可采取向银行贷款的方式，供应商通过对学校的资信评估后，向银行提供信贷担保，学校在合同签订后分期向银行归还贷款。与普通销售模式相比，此种销售模式最显著的特点是利润率和风险性相对都比较大，且风险滞后：在销售行为发生后的2～3年内，供应商还要有专人负责跟踪学校向银行还款的情况，以避免坏账的发生。

由于负责该项业务的销售人员分布在不同区域，各区域预计销售额差异巨大，因此在具体工作时拟采取团队销售的方式，销售按项目进行，每个项目指定负责人，负责人一般由高级销售经理担任，主要负责销售公关、合同签订，并协调整个团队的工作。一个项目团队的成员主要包括一线销售、销售支持、平台支持以及项目实施人员等。

考虑到上述情况，在拟订薪酬方案设计原则时的总体思路。

第一，围绕团队销售模式设计激励方案。以业绩为导向，员工收入的大部分应是业绩提成。对日常工作有一定要求，但不作为重点。

第二，除该部门负责人外，其他人员均被认为是销售人员，薪酬结构采用底薪+提成的模式，但根据员工的不同岗位，底薪标准不同，业绩提取方式不同。

第三，为体现以利润为志向的原则，提成是按各项目（合同）的毛利率来计算的，每个项目计取提成总额，按人员在该项目销售团队中所扮演的不同角色来进行分配。在确认提成比例之前，须严格参考该部门财务预算。

第四，必须考虑该项业务的风险滞后性，设计的方案要能够得到该部门上下的一致支持，在加强激励效果的同时，注意稳定核心员工队伍。

第五，适当给部门经理、项目负责人一定的权限，可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励，由总经理决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，制定该项目的分配方案。

三、方案制定与推行的步骤和过程

就销售前端员工而言，通常情况下，设计薪酬结构时会使用固定薪酬+业绩薪酬的模式，在具体细节上设计出符合实际需要的方案。绩效薪酬设计要点首先是确定薪酬总量，其次是确定基础薪酬与业绩薪酬（提成）之间的比例关系，第三是确定业绩薪酬如何与业绩挂钩才更具有激励性，最后是根据企业实际的情况，制定具有有可操作性的配套流程。

因此，拟订薪酬与考核的第一步是熟悉该部门的工作流程，尽可能地了解这种销售模式的各个环节。最佳方式是直接与该部门总经理进行沟通。通过该部门负责人对销售模式的讲解，摸清了该模式下的整个销售流程，把握住此销售模式的关键点——影响业绩的环节。

第二步是人力资源部与财务部人员共同制定财务预算。这一步在通常情况下应由财务人员独立完成的，但作为薪酬主管，对财务预算过程不了解，对该项目整体的成本利润情况不清楚，势必在制定薪酬方案时难以提供有价值的参考意见，无法判断薪酬总量和结构配比之间的合理性。在与财务部门负责人、该业务部门总经理共同核定此项业务在考核期内核算的过程中，参与人员须共同确定该部门的薪酬总量，利润平衡点，业绩提成的起点和提成比例等一系列数据基准。

根据以上两方面得到的信息，结合事先考虑的总体思路，第三步是拟订初步的设计方案。此方案在得到该部门负责人的认可后，下发给所有相关岗位员工进行讨论。

第四步，也是此套薪酬与考核方案试行能够成功的关键步骤，即与该部门各岗位员工就设计方案进行沟通。沟通包括两个方面，一是就内容修订进行的沟通。听取一线销售人员的意见对方案能否切实落实起到重要的作用；二是就方案实施的可操作性进行的沟通。

第五步是在听取了各方面的意见和建议后，落实方案文本并完成审批和下发的手续。

最后一步是方案公布后，与各相关岗位人员共同制定具体操作流程，监督执行。

四、方案内容分析

最终设计的薪酬方案包括如下几部分内容。

1．薪酬结构

薪酬组成包括底薪、提成和奖金。其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖等。考虑到该部门刚刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予高额奖励。

2．提成计取方式

该部门销售为项目式，销售项目立项时即需拟订该项目任务书。项目如能顺利签订合同并贷款到位，则可按任务书提取提成奖励。如不能完成，则该任务书做废。项目任务书的内容包括：项目名称、项目预算成本和利润水平，预计该项目可分配的奖励总额，该项目组成员及其分工，按分工各成员大致奖励分配比例等。举例如下（见表1）：提成总额中的90%用于奖励该项目组成员，另10%留给部门作为工作表现奖金。如该项目完成，则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配。见表

3．业绩考核与薪酬挂钩

在设立项目任务书的同时，为了测量与评价部门销售人员的工作业绩，部门需与销售人员签订《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提成奖励的依据。

后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。对于后台人员而言，前端销售人员完成了任务，则后台人员可按《项目任务书》的分配比例获取奖励。

4．提成发放

由于在发放时，一是要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止一位，其考核指标完成率应适当放低。为此，最终设计的提成发放方式大致如下（见表2：见表）

对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩、注意奖励频率和及时性等基本原则外，此方案还注意了以下几点。

第一，团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，还要特别考虑整个团队的协作，强调团队成员之间可以达成一致性的激励方案。管理部门，甚至该部门负责人都只起到指导和监督的作用。协助调节并保持各销售项目团队的内部合作协调气氛是团队负责人和每一个成员，该方案较充分发挥了员工参与管理的积极性。

第二，在提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求，一般而言，销售提成往往跟销售额挂钩，按销售额的一定比例计提。而针对该业务，公司的期望是在销售额完成的基础上，尽量提高利润率，故在设计方案时，保留了考核指标按销售额完成率，而提成则采取按毛利额计提的方式。

第三，在设计奖励发放方式上，顾及到了风险控制因素，将部分奖励额延后发放。主要是给销售项目负责人一个明确的概念，在客户完成全部贷款回款后，该项目才算正常结束。而且通过奖励延后发放的动作，督促销售人员在项目实施完毕后，仍会拿出适当精力跟踪其回款过程。

此套方案在长城公司已实施了近一年，在实施的过程中，除了肯定其主要思路正确之外，也暴露出了很多不足。

第一，对奖励计提比例的调整。原有方案是一个固定比例，但对毛利率没有要求，为鼓励销售人员为公司争取更大利润，今年度开始设最低毛利率，并将毛利率分档，不同档次的毛利率可按不同比例计取提成，毛利率越高，提成越高。

第二，在回款时没有明确对当期回款完成率的要求，延期回款如何处理也没做明确规定，故近期在原定方案上增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规定。

第三，对跨部门合作的销售项目没有制定相应奖励方案。在实际操作中，由于该部门的业务大多是整体解决方案，在很多时候会和其他部门（包括其他销售部门和研发技术部门）有合作，而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况，未考虑有其他部门人员参与时如何处理，如何平衡其他部门各自的薪酬与考核方案之间的差异。

第四，职责分工和业绩指标设定还有很多值得商榷的地方。

总而言之，销售人员的薪酬设计从原则上讲相对简单，没有什么深奥的理论知识。但在实际操作中，结合其销售业务模式时就需要薪酬管理人员具有比较强的理解能力，创新意识和组织协调能力，在理解的基础上提出更好的建议，并能够说服各方达成一致，还得具备很高的执行力，可以有效地组织方案的落实实施。在设计过程中，沟通能力是必须具备的基础能力，几乎每一个环节都是沟通在起着关键的作用。薪酬管理人员不是万能的，很多合理化建议都是与业务部门、财务部门在探讨中逐渐达成的共识。