变革，从这里开始——西安北方光电有限公司分配制度改革侧记思维导图

西光是隶属中国兵器工业集团公司的大型军工骨干企业。2000年，根据中央对大型国有企业的要求以及兵器工业集团公司的总体安排，西光实现了由“工厂制”向“公司制”的重大历史转折，实现了资产的重组，组织结构、产品结构的调整，由过去工厂制时的“金字塔”形管理模式转变为“网状”结构的管理模式，打破了以往由工作性质不同而形成的管理上各自为政的局面，形成了新的相互间有着密切协调的格局。

古有画龙点睛之语，那么对于西光而言，在完成现代企业组织机构组建具有“形”的前提下，进行成功“点睛”，激活人的能动性，赋予新体制以活力，使其真正运行起来，并切实向充满生机和创造力的现代企业奋进，核心则在于：要在企业建立一个经营者竞聘上岗，能上能下；员工择优聘用，能进能出；员工收入以岗定薪、岗变薪变、凭业绩取酬，能增能减这样一种新的人事、分配、劳动运行机制。

企业的分配方式一向最为敏感并极具潜在能动作用，对于一个从计划经济走出，蹒跚步入市场经济、历经几十年发展，在新世纪脱胎换骨，充满发展渴求的国有大型军工企业而言，分配方式更具有牵一发而动全身的功效。纵观西光原有以等级工资制衍变而来、以“岗位技能工资制”为主，以奖金和津贴发放为辅的分配方式，人们不难看出，在各类人员技能工资等级主要取决于工作年限而与岗位无关的情况下，“岗位技能工资制”并未从根本上突破原等级工资制的束缚，产生的直接结果必定是同期参加工作的员工，不论岗位和工作业绩如何，技能工资相差无几。以具有相同工龄的库管工与高级技术人员来比较，两者的工资相差竟不足百元。在具体的工作中，两者的劳动责任、劳动技能、劳动强度可谓相去甚远，人人均等、有失公平的分配所带来的员工择岗位避重就轻、避累就闲，在沉淀现有员工工作积极性的同时，也缺乏对一流大学毕业生的吸引力。可以说，在旧的分配体制下，经营管理人员、生产人员、研发人员以及其他人员，在个人收入上并未体现责任的大小、贡献的大小，模糊而论业绩的分配并未从根本上解决“大锅饭”的问题进而也抑制了员工工作的主动性、创造性、积极性。

山雨欲来风满楼，此时此刻，以分配制度改革为核心的三项制度改革呼之欲出，势在必行。

西光的决策者们始终认为，企业改制决不是简单的“翻牌”，而是一种从结构到内容上的改旧换新，是实质的改变，对于至关重要的分配制度改革而言，更是对企业能否真正盘活人力资源，使企业通过新机制彻底融入市场经济中的的严峻考验。为了切实有效地推进变革，并使之与西光的整体发展紧密结合，同时，也为了彻底打破员工将分配制度改革认为是单纯“升工资”的观念，对岗不对人，先设岗就成为变革的先导。

依照高效、精干的原则，结合西光改制后的组织机构、产品结构以及岗位的工作性质，公司按照“谈化小分工，坚持大业务”的指导思想，首先将岗位按业务分工进行分类，并且类中分系，系中划级。这样便把公司主体岗位重新划分为经营管理、技术、生产、辅助生产者综合五大类、68个岗系，214个岗位，比原实行岗位技能工资制时设置的527个岗位减少了1/2，并开展了定编定员工作。与此同时，在充分收集各岗位有关信息和调研的基础上，对每个岗位均编写了《岗位资质说明书》，并进行岗位测评。在《岗位资质说明书》中对岗系职能、岗位职责、任职资格等方面对每个岗位都做了具有前瞻性、起点高的要求，目的在于使员工更直观地了解到自身能力与岗位要求存在的差距，进一步激发员工更加努力地学习与提高，最终适应本岗位对员工资质的要求。

结合西光实际，经过充分的调研、论证，西光的决策者们确定 了分配制度改革的主导思想和原则，即：以岗定薪、按劳取酬、档次拉开，形成一个凭业绩取酬，员工收入能增能减、能高能低的新机制。彻底打破论资排辈的“大锅饭”观念。

新的岗位绩效薪酬制主要由岗位薪酬、绩效薪酬、年功工资三部分组成。岗位薪酬按照岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件划分为20个等级，最高等级是最低等级的23倍，它用薪酬体现了不同岗位的劳动差别，是企业内部的劳动力市场价位标准；绩效薪酬是岗位绩效薪酬制中的活动部分，它体现薪酬的激励职能；年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认与补偿。其中经营管理、辅助生产和综合类人员薪酬构成为岗位薪酬+绩效薪酬+年功工资；生产类人员薪酬构成为岗位薪酬+计时（件）薪酬（绩效薪酬）+年功工资；技术类人员薪酬构成为岗位薪酬+绩效薪酬+年功工资+效益提成。在这几项薪酬构成中，绩效薪酬占全部薪酬的46%。管理人员、技术人员绩效薪酬每月按照各单位制定的考核细则考核发放50%，其余50%年终根据公司整体经营状况及所在单位工作完成情况或项目结项情况考核发放；技术人员的效益提成根据项目经理负责制管理办法执行。从实现销售收入的当年起，军品自行开发品按实现销售收入的2%计提5年；军品接产产品，按实现销售收入的1.5%计提3年；民品按实现销售收入的5%计提3年。新的薪酬制度执行后，员工人均月收入达到了1370元，比新的薪酬制度实行前增加了382元，增幅度为38.7%，创西光历史之先河。2001年，在企业各项经营目标实现的情况下，一位主任设计师的年收入可达8万多元，而一位辅助生产类的员工年收入仅为1.2万元左右。凭业绩取酬，多劳多得、少劳少得、不劳不得的新机制使员工有了凭劳动提高生活品质的热情与积极性，企业的各方面工作也得以全面改观。在技术人员中，由于实行了项目管理负责制和销售收入效益提成，大家的工作热情和积极性格外高涨。去年，西光不仅顺利完成了各项军民品生产任务，还提前高品质地完成了一批军品科研项目。

以岗定薪、岗变薪变，竞聘上岗的具体实施，对于西光这样一个国有老企业来说，史无前例；对于伴随西光从计划经济步入市场经济的员工来说，前所未有。

岗位已定，薪酬的基准已定，能否走上理想的岗位，能否问鼎如愿的薪酬，此时此刻，没有什么救世主，靠的必须是自己的能力。

面对2001年公司主体的经营管理人员中实行的全员竞聘上岗，一时间，竞聘成了热门话题。依照管理类岗位资质的要求，西光推行了全公司范围内的公开招聘。522名员工参加了笔试和面试，最终313人顺利通过，如愿以偿地走上了理想的岗位。在一个由于历史沿革，人际关系盘根错节的国有企业，摆脱打招呼、写条子的人员变动模式，以公平竞争对待每一个人的变革，使得一些没有背景、原本不在管理岗位上的年轻人凭借自身实力，获得竞聘的胜利，走上经营管理岗位。公开竞聘带来的人员流动，不但为各职能部门输入新的血液，注入更大活力，更为关键的还在于，通过竞聘，促使了每一位员工对岗位的思考，对自身的思考，激发了管理人员队伍的紧迫感，提高了他们对知识的渴望、对学习的追求。员工对提高自身素养有了紧迫感，长远看必将成为企业整体发展上台阶的绝好基础，大自然中“狼强鹿壮”现象正在企业逐步显现。同时，通过开展竞聘上岗，西光管理人员总数减少了16.4%，辅助人员总数减少了8.3%。

任何一项新制度的出台，如若缺乏必要的监督与考核必将流于形式。作为岗位绩效薪酬制的关键一环，西光建立了一套多层次、多方位、可操作的绩效考核体系。

考核体系由公司对各单位进行考核、各单位对员工进行考核递进延伸。根据企业年度经营目标，公司与各单位签订了《经营责任书》，并对考核的每一项指标分解、量化，年终将根据全年指标完成情况的考核兑现各单位的年终绩效薪酬总额；各单位则结合本单位各岗位的特点，制定本单位各类员工的业绩考核指标与考核标准。公司办公室根据各室工作性质的不同，仅文员岗的考核标准就分别制定了四种。目标细化、有针对性的客观考核，既促进了员工的自强自律，也使企业的管理变得简洁透明，极大地减少了人为的因素。

一石激起千层浪。由分配体制变革引发的西光深层次变革，触及了企业从未触动的管理禁区，给员工的思想观念带来的是强烈的冲击。在大家充分体验认识到自已既是改革参与者和推动者，又是改革受益者的同时，员工蕴涵的主观能动性的极大发挥，使西光呈现出前所未有的四大变化。

一是员工由“要我干”转变为“我要干”。过去员工们常讲：厂里给多少，我们就干多少，而新的分配制度实行后，恰好相反，体现的是干多少，给多少。绩效薪酬全额浮动，上不封顶，下不保底，可以为零。从根本上打破了计划经济体制下“干多干少一个样”“上班拿工资，干活拿奖金”“工资只能多不能少”的传统习惯思维。新的发展平台，激励了员工施展才华、勤奋工作的斗志与信心。企业与个人一荣俱荣、一损俱损的紧密利益结合，打破了生产车间里过去由调度向班组长分配，班组长向员工强行分配的格局，转变为了大家不计较技术难度大小，不计较工时多少，员工纷纷向班组长要活干，班组长之间互相竞争，主动找活干的喜人局面。

二是岗位选择上由“避重就轻”变为了“避轻就重”，勇担责任。以岗定薪，岗变薪变的新举措，有力冲击了计划经济体制下固定的“工资只能升不能降”的传统模式，为员工造就了充分展示自我才华、实现自我价值的大舞台。一些原本有能力但图工作轻松、没压力的年轻人，在经济杠杆的驱动下，纷纷另择岗位。公司话务班的10人中就有3人通过竞聘走上了管理人员的岗位；具有技师资格的原一线老操作人员，避重就轻做起了电视台值班的工作，此次分配制度改革后，主动要求返回一线；而一些年龄偏大，知识结构老化的员工则通过竞聘置换到了更能适合自己的工作岗位。在西光，有专长能力、肯吃苦的年轻人月薪超过老员工已不再是新鲜事。

三是员工由“要我学”转变为“我要学”，学习的热情空前高涨。如果说从“伯乐相马”单向选择到“赛场竞马”双向选择的变革中，促进了人员合理流动、优化了人员结构的话，那么，“效率优先，一流贡献对应一流待遇”，按岗定薪，看效取酬，拉开差距，薪酬分配对“岗”不对“人”、看“效”不看“能”的新原则，从根本上激励了员工敬业爱岗，勤奋学习、努力工作、实现自我价值的内在愿望。在一改过去传统工作方式，需要用80%的精力对事物进行判断、智慧工作的新要求面前，参加各种学习成了西光人首当其冲的选择。西光与西安交通大学联合开办的MBA研修班，人员爆满！西光与长春光机学院联合开办的工程硕士班，人员爆满！西光邀请西安交大管理学院教授、博士进行授课的“营销管理培训班”，报名人数竟高达150人！40多岁的中年人再次步入课堂，在西光已为大家所习惯。

四是岗位绩效薪酬制的全面推行，让刚刚踏入社会，满怀抱负的青年学子，看到了成就自我、实现自我的广阔空间。仅去年底至今年初的几个月时间里，西光就收到应聘书560份，其中一流大学100份，比原计划招聘的122人超出了400多人，仅技术开发中心一家，就有200人应聘，远远超出了原定招聘的18人。对人才的广为吸纳，为加速企业人员流动，提高员工整体素养，提升企业竞争力，具有着不容忽视的作用。

在顺应历史发展趋势、合乎客观规律的变革中，西光为员工搭建施展才华的平台，员工又在西光的变革中追求理想，实现企业与个人发展的最佳融合。