高新技术企业的劳动工资管理思维导图

人力资源管理的科学体系

高新技术企业是技术与知识密集型企业,对员工的知识与技能水平的要求也更高,拥有高素质的员工队伍是高新技术获得成功的关键，因此，高新技术企业的管理必须坚持以人为本，要能激励人、关心人、尊重人、培育人、留住人，能够吸引优秀的人才来企业工作，要能激发起广大员工的积极性、主动性和创造性。为此，高新技术企业必须抛弃传统的陈旧的人事管理模式，实施现代的人力资源管理。

现代企业的人力资源管理过程旨在通过职务分配、人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和薪酬管理以及营造良好的企业文化并不断激励员工，努力为企业选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。目前，人力资源管理发展已经形成了一个相当严密的科学体系。（参见下图）。

对策建议

为解决我国高新技术企业人力资源管理面临的现实问题，应从以下几方面着手。

绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程。如下表所示，企业可根据绩效评估结果作出许多有关人力资源的决策。为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。评估还可确定培训和开发的需要，指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。在西方，绩效评估有时还用来开展人事研究--作为验证人员甄选手段和培训发展方案效度的一个标准。

绩效评估的主要用途

用途 用途

薪酬 晋升

奖励 人事规划

绩效反馈 留住或解聘员工

培训 人事研究

上表说明，在高新技术企业中评估工作若能得到正确的认识和有效的实施，将极大调动员工的积极性，在企业中形成一种公平竞争的氛围，激励员工奋发向上，并使优秀人才脱颖而出不致于流出企业。

评估时，首先必须确定要对员工的哪些业绩作评估，要采用哪些客观的和主观的评价方法。评估中考虑较多的业绩要素通常包括：与工作内容有关的知识、技能和能力；从工作热情、责任感和动机等方面表现出来的工作态度；工作质量；工作数量；与团队中其他成员沟通的能力；日常工作中表现出的灵活性；处理问题的独创性等。

当前，在一些跨国公司在我国创办的合资或独资企业中，绩效评估工作做得较为成功，如南京的华飞、中国惠普等，这些高科技外资企业能取得良好的经济效益，与他们重视人力资源管理、重视员工的绩效评估不无关系。根据我们的调查和了解，在我国大多数国有或民营高新技术企业中，对员工绩效评估往往流于形式，通常是非正式的。在少数开展正式评估的企业中也还存在着下列问题：（1）评估方法不科学；（2）很少将评估的结果反馈给 员工，或者给员工的反馈信息不够全面；（3）评估前期工作准备不充分；（4）评估后应采取的后续行动（譬如培训和人事规划等）未得到应有的重视。

企业内部建立薪酬管理体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。当前我国社会经济还欠发达，薪酬的高低仍是吸引和争夺人才的一种关键性的条件。

高新技术企业薪酬管理体系的制定应考虑到劳动力市场和人才市场的供求关系与竞争状况以及本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其职工所制定的薪酬政策与水准。高新技术企业，技术和知识含量高，高级专业人员所占的比重大，他们从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动，因此，其平均薪酬标准应高于劳动密集型企业，其内部各类人员的薪酬标准应不低于劳动力市场和人才市场上同类人员的薪酬。

改革至今，企业已获得了内部分配权，可以根据自身实际情况，选择最佳工资制度。我国现行的工资形式主要有计时工资和计件工资以及作为补充形式的奖金和津贴，工资制度主要有结构工资制、岗位技能工资制和技术等级工资制等。我国也有些高新技术企业实施了绩效挂钩工资，在密切关注外部劳动力市场上工资水平的同时，经营者不是根据工作时间长短来支付员工薪酬，而是以绩效为基础，根据一些绩效指标调整员工薪酬。这些指标包括员个体的生产率，工作小组或部门的生产率，单位的效益或整个企业的利润绩效。绩效挂钩工资近来在国外颇为流行，如1991年美国《幸福》杂志排名的世界前500家公司中，35%的公司实行了以绩效为基础的薪 酬办法。在西方以绩效为基础的薪酬管理办法受欢迎的原因来自于激励、成本管理和企业文化的培育三个方面。从激励方面看，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与奖励之间的关系。以绩效为基础的薪酬管理办法，避免了薪酬持久性上涨的传统做法，因而降低了工资成本。以绩效为基础的薪酬管理，突出了一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力投入到组织看重的活动中去。在业绩挂钩工资文化中，目标是使员工更像企业家，也就是使人们从其所创造的价值中受益，这种酬劳方法符合硬性的人力资源管理精神，因而值得推广。但绩效挂钩工资可能会影响到管理人员与下属之间的公开交流，下属很可能不愿意透露有关个人缺点的信息，因为这类信息会使他们丧失竞争优势。

国外也有些高技术企业实行技能挂钩工资，如美国的IBM。技能挂钩工资体系将关注点放在“投入”方面，包括员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力。新技术的日新月异意味着会减少对无技能员工的需求，增加对多技能员工的需 求。企业为了更灵活地组织安排生产活动，要求员工具备生产所需的多种技能。为鼓励员工拓展自己的技能背景，国外有些企业便将员工获取的报酬与其使用的技能相挂钩。技能挂钩工资是一种从实现目标，组织受益的角度酬谢个人的体制，它与人力资源管理的目标一致，而且它试图提高灵活性，因为它要求的就是员工应使自己具有从事多种工作的技能，采用技能挂钩工资，可以激励员工刻苦钻研技术，当员工掌握了正确的技能组合后，就会激发自己更好地完成工作，当然这中间还需有其他的良好管理相补充，可见，这种酬劳方法符合软性人力资源管理精神，我国有条件的高新技术企业也可采用此种酬劳方法。

人员激励是调动员工积极性主要手段。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20%~30%，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80%~90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是人力资源管理部门所追求的理想状态。在高新技术企业管理实践中，最有效地激励员工包括以下两方面的内容：

马斯洛的需要层次理论认为，人类有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。人体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。每位员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的个性、态度及其他重要的个体变量各不相同，主导需要也不一样，并且是动态变化的，只有满足员工最迫切的需要即主导需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，高新技术企业经营者及人力资源管理部门必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

高新技术企业的人员可以分为以下四类，每类人员的主导需要有其类似性，当然每类中各个个体的主导需要也会有所不同。管理者，这类人员大多具有广博的知识，管理能力强，并具有一定的决策能力，他们主要追求工作中的成就感和相应的报酬。科研技术人员，他们的技术水准与技术综合能力以及获取新知识、新技术的能力都很强，创造性的充分发挥、获得别人的尊重和领导的信任、获取相应的报酬者是其追求的目标。科技人员首先考虑的是自我价值、自我成就的实现，寻求获得人格、地位、研究意见和研究自由等的尊重与信任，因此，企业必须给他们提供优良的研究工作和生活环境，放手让他们开展研究，使他们感到受到了尊重与信任，心情舒畅和精神振奋。销售人员，要对高新技术 产吕进行良好的推销，他们不但要掌握过硬的营销技能，而且还得拥有一定的专业知识，他们掌握的市场信息为企业R&D提供最前沿的动向及建议，这类人员追求劳动的高报酬。生产人员，由于技术及工艺的复杂性，高新技术企业的生产人员应具有较高的生产技能，其工作程序较为固定，他们更关心是物质收益。

公平理论认为个人总是将自己的付出--所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，他们的工作积极性将降低；如果他们认为自己收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。在高新技术企业内部，应检查公平性系统，使每位员工的付出与所得相对等。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出来。在企业内部，并不奖励越多，员工越有积极性，关键是奖励要公平。惟有如此，才能激励先进，鞭策后进，推动中间，从而调动广大员工的积极性。

（作者单位：南京理工大学经济管理学院）