绩效考核如何与企业战略对接思维导图

由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。如某企业考核指标主要包括四个层面，即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性，然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标，其结果是在绩效考核上下功夫不小，但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。

有些企业导入了战略管理，在绩效指标的提取上也下了很大的功夫，但却走向另外一个极端，即绩效考核指标过多，面面俱到，结果导致重点指标不突出，员工反而把握不好方向，对企业的价值产生迷失。

计划经济体制下绩效考核的主要问题是定性考核指标多，定量考核指标少，考核指标比较空泛，不能够起到识别绩效差异的作用。但目前企业绩效考核工作正走向另一个极端，即企业绩效考核工作中，过分强调考核指标的量化，将定性考核指标一概排斥在外，结果导致一些最应考核的关键点被忽略。

目前，一些企业过分关注于引入新的绩效考核理念，如目标管理、平衡计分卡等，只要有新的绩效考核方式出现，很快就能够在本企业中实施，这本是一件好事，但是，这也引起另一方面的问题，即考核缺乏系统性。主要表现就是新的考核方法与原有的考核方法缺乏有效的衔接，以及短期考核与长期考核、专项考核与综合考核之间缺乏系统性等等。

1、战略导引指标

战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作才有了坚实基础。因此，绩效评估体系的核心是战略导引指标的完成情况。企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业价值、战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。

关注战略导引指标，并不是忽略重点考核指标和辅助考核指标。在保证重点的情况下，如何能够确保重点考核指标和辅助考核指标的实现呢？在实际操作中，重要考核指标可以拆分为两部分，一部分纳入战略导引考核体系，与奖惩直接挂钩；另一部分纳入辅助考核体系，但不与奖励挂钩，而与惩罚挂钩，如果不能达到考核标准，则相应扣减薪酬待遇等。

管理层级不同，所承担的责任大小也不同。因此，在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略导引指标，不是所有的岗位都能够与战略建立起对应关系，有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系，否则既会分散对战略的注意力，也会加大管理的成本。因为如果每个岗位同战略均建立一一对应的承接关系，则每个岗位均要对等的投放管理精力。因此，管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略，对企业发展起重大作用的团队、岗位上。

目前流行的考核方式是公司目标战略先分解到部门，然后部门再分解到二级单位，属于先按专业领域，然后再按管理区域进行指标分解模式。这种管理方法好处是使每个部门每个人都承担若干考核指标，有利于加大每个员工的工作责任。但不利之处是一个考核系统拆分为若干个考核子系统后，由于系统之间的界面很难清晰划分与界定，结果往往形成扯皮现象不断发生，形式上是责任主体明确了，但实际上责任主体又是模糊的。例如某公司环保处负责全公司的环境保护工作，是公司环境保护的专业管理部门，也是环境保护的第一责任人。但由于其对二级单位没有对应的较高的控制力，当二级单位的生产与环境保护发生冲突时，二级单位往往会选择牺牲环境来确保生产指标的完成，这时如果将责任归结于环保处工作不力，环保处很难心服口服，长此以往，环保处就会对绩效考核工作产生抵触心理。

为了克服以上弊端，绩效考核工作应由专业考核管理改为集中考核管理，即由公司的一个部门负责对各二级单位的考核，而不再拆分为若干系统。对总部机关各个部门的考核只针对部门本身的工作，即部门促进完成公司发展战略目标的工作情况，引导部门抓宏观管理，想大事，谋长远，真正发挥各个部门的决策参谋作用。部门不再肩负对二级单位考核指标的连带责任。

（摘自《劳动工资动态》2004年第11期）