动态上岗与量化考评思维导图

中层经营管理者“招标”竞聘制。我们从1985年就在企业内部打破原来的干部、工人身份和部门界限，对所有中层经营管理者岗位实行公开“招标”、公平竞争、择优聘用。“招标“竞聘制的具体程序为：

工作指标包括该单位的销售收入、利润、新产品开发、产品产量、安全生产、资产保值增值、产品合格率、用工、分配等15个方面的内容。

参加竞聘的基本条件是接受并完成所公布的指标。

二 是对报名者进行资格审查，确定参加“投标”竞聘的人员。

三是召开“招标”答辩会，由竞聘者宣读标书，重点阐述本人为完成指标所采取的具体措施，并回答由集团党政领导、有关专家和所聘单位职工代表组成的评委会提出的相关问题。

四是评委按“标书”内容、答辩水平和民意测验等项综合打分，选 出候选“中标”人；每位竞聘者的最高综合得分为275分，其中标书100分，答辩100分、民意测验50分、主管副总经理加分10分、总经理加分15分。

五是提交党委扩大会议讨论，确定“中标”人，由总经理决定聘任，并颁发聘书。

进入90年代以来，我们根据实际情况对经营管理者招标竞聘制不断加以完善，先后制订了《许继中层领导管理条例》和《许继中层领导招标竞聘办法》，在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。

比如在竞聘条件上，规定了政治素质、领导能力、学历、本企业工龄等通用条件，一些特殊岗位如产品研究开发处室和重要管理部门的领导，则对知识水平和本专业工作年限作了更高的要求。

市场竞争需要高效精干、反映灵敏、决策准确、指挥有力的领导体制。1985年后我们大幅度精简中层经营管理者职数，对下属部门和单位除销售公司外实行单一领导负责制。

每个单位一般只设一个正职，不设副职，也不设助理，协理等虚职。如果单位正职领导因某种原因离开现工作岗位，由正职领导临时授权一名单位骨干负责其工作，使单位日常工作照常运转。我们的企业规模扩大了，员工人数也由2000人增加到4000多人，但中层领导却只有80多名。

我们体会到，职数少了，却使中层经营管理者职责明确，功过分明，减少了内耗和推诿、扯皮，极大地提高了工作效率。

例如许继变压器公司和许继电源有限公司，是许继下属规模较大的两个子公司，都只设一名经理。他们以高度的敬业精神，统筹协调各自公司的生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度迅速发展壮大，1998年销售收入均超亿元，人均销售收入超100万元，人均利润超10万元。这两个公司的经理也分别被评为许继集团的劳动模范与“许继功臣”。

表1 能力等级评估表(见表)

对中层经营管理者的评价标准是我们人事评价标准体系的重点。因为他们是企业发展的重要因素。特别是在大型企业中，他们是贯彻执行企业各项方针、决策、独立自主带领员工工作的关键层次。其考评标准的主要内容为德、勤、能、绩4个方面 。

在德、勤、能、绩4项考核中，最重要的是工作业绩。根据每个子公司（单位天市场中的位置、产品类型、人员结构及设备状况不同因素，经过综合评议制定出每个中层经营管理者工作业绩的评价标准。该评价标准是动态的，每年根据集团及各子公司经营状况的不同而调整。

表2“目标/任务”责任书(见表)

表3为1998年度考核标准的15个要素。

表3说明：

④9—10两项为质量考核的主要指标。

⑤11—13项为用人机制及员工素质的考核指标。

⑥14、15两项是考核分配机制的指标。第14项员工收入活的部分比率，是指员工收入活的部分（奖励）和固定部分（工资）占总收入的比例。