怎样评估大客户的价值？思维导图

如果所有的公司都知道失去一个客户的损失，他们就会衡量“投资于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计系统无法计算一个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在与公司保持业务关系期间所能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾客会在与公司保持业务关系的几年里，一年比一年多地为公司贡献利润。

以信用卡服务为例，争取一个新的用户平均要51美元，用于广告、推销和开户等开支。用户开始时花钱很少，但为公司带来一定的利润。但如果用户继续使用到第二年，就会为公司带来更多的经济效益，因为公司与客户之间的信任和客户对公司的满意，致使客户更多地通过信用卡消费。用户贡献在增加，公司的运作费用却在不断减低。信用卡公司可以不断减少对客户信用的审核时间。保持长期的客户关系，还可以减少广告支出，客户本身就是一个免费的广告资源。很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。

如果能利用客户关系管理（CRM），使客户与企业建立交易关系后消费更多的产品，客户的价值就随之增加。例如，如果客户再初次消费后，又购买￥300的商品或服务（如购买了2000元的空调后，冬天又花300元保养），企业希望每年顾客都花这300元。客户的价值增加了。

客户资源对企业来说非常宝贵，信息技术的发展使企业能够对其客户资源进行更加有效的管理和利用。通过成功地应用CRM，一些企业既变革了管理方式，同时又获得了实际的成效。如何在CRM中获得巨大成功呢？下面有8个秘诀。

1、化理念为行动

成功的企业普遍显示出富于灵感的行业领导才能，能够提出源于需求且有价值的理念，并为之赋予人性化的色彩，以此在市场竞争者中占据有利地位。例如，美国一家着名零售企业的实例告诉我们，一个庞大而分散的企业怎样跨越所有的领域，将理念转化为行动效果，使其在各个局部领域都具备可操作性。这样做的结果颇具戏剧性——原有顾客的利润贡献率增加10%以上，与原有客户存在某种联系的新客户也意外地增加了。

2、整合客户资源

一个成功的企业应该懂得如何通过形成“顾客价值评估报告”来将顾客群体转换为企业资产。客户价值评估应该提供客户期望、客户特征分类以及具体客户的联系方法。尤其重要的是，应该使企业与客户进行交互时所需的各种资源处于就绪状态。

3、一致且有价值的客户体验

这种体验的核心在于向客户传达某种特定的理念。这个理念应该是满足市场需求，对客户、企业都有价值，并且应该通过所有可以利用的途径传达出去。特别是对于金融机构，它们已经感觉到各种挑战。例如：需要更具前瞻性地预见顾客需求；必须利用多种渠道，一天24小时、一周7天提供高质量的服务；设法使所有的员工都对自身产品与服务具有深刻的理解。在这里，特别强调各种信息沟通渠道的综合应用和各种渠道的信息一致性。

4、组织协同

组织协同包括文化、结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。

确保最终用户能够接受新方法、新流程和新技术，这是管理革新的一个关键课题。BMC软件公司实行了一个竞争性的管理计划变革，将优秀的项目管理和强有力的执行相结合，以保证其第三代销售技术的采用率达到96%。组织协同的另一个成功案例是Compaq公司。这家公司的合作伙伴大多采用不同的的IT架构，而且常常需要从不同的地方获取产品和服务信息，这样就会产生大量的重复劳动，降低工作效率，丧失商业机会。后来，Compaq为其渠道合作伙伴提供的“单一客户接口（one face to the customer）”把客户变成了合作伙伴。而Compaq的合作伙伴关系管理（PRM，partner relationship management）与其CRM集成在一起，在此后的3年内为营业收入带来了数亿美元的贡献。

5、合理的程序

这里主要是指客户生命周期管理以及有关分析、计划和知识管理方面的方法步骤。例如，Williams-Sonoma经营一家面向全国的零售店，专门出售多种品牌的家用产品。它把网络作为一种沟通方式与自身原有的客户沟通渠道整合起来，充分利用网络的数据收集功能和个性化特点，在综合渠道经营中收到了很好的效果，新顾客增加了30%，老顾客的利润贡献率增加了65%。这就是多渠道CRM策略的关键。

6、高质量的数据信息

高质量的数据信息主要用来为业务流程提供决策支持。例如，在某个地区，平均每个顾客每年光顾俱乐部5.4次，顾客忠诚度成为娱乐机构经营成败的决定因素。有一家娱乐公司在它所属的所有分支机构和旅馆之间共享顾客数据，从而形成了每一位顾客的完整数据资料。这样一来，它可以基于客户利润贡献率为每个顾客制定相应的优惠计划。通过Web工具和呼叫中心可以实时访问数据仓库，为顾客提供优惠服务，如打折、会员升级或提供入场券。这样就鼓励了顾客随时光顾属于娱乐集团的任何一家俱乐部，而不是把顾客锁定在某一家，从而大大提高了顾客光顾的次数。

7、技术的推动

成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序以及对IT基础设施和体系结构的投资来实现CRM的均衡发展。使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望。相对而言，在尚需解决温饱问题的地区，人们对现实的需求更加关注，但这样的环境不大容易获得高水平的利润率。在经济水平发达到一定程度以后，情感或者说主观的感觉对于消费决策所起的作用要大得多。而对这种环境中的消费者，必须在技术基础设施上保持足够的投资力度。

8、可度量的方法

对CRM成功和失败的内部和外部因素进行度量是很重要的。企业应该建立自己的价值观和客户服务体系，以此吸引客户的忠诚度。同时，它们还要建立对客户需求进行响应的站点，这样既可以节约成本，又不会影响顾客的忠诚度。Dow就是一个很好的例子。Dow通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，有85%的企业没有注意到这个重要因素。通过这项工作，Dow每年节约了1500万美元的成本。但实际效果远不止此，Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，再节约至少1亿美元的成本。

早期的CRM实施者已经取得了收获。然而，大多数企业对CRM还处于认识或发展初期，只有一些非常激进的企业正在执行和优化CRM。如果达到最佳阶段，就意味着在竞争中获得巨大的机会，但大多数企业还没有达到这个阶段。企业在完成CRM商业策略后，建议进行一下CRM能力/成熟度评估，作为现实效果的检验。