领导力：我们的共通语言 思维导图

《中外管理》：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级经理人”（据该书中文版）的概念，其特点为谦逊的性格和坚定的意志、执著投入、团队精神、“成功时看窗外、失败时看镜子”等等。您是否同意他的这些观点？

赫塞尔本：是“第五级领导”（Level5Leader），不是“第五级经理人”。吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级经理人”这个概念。领导是领导，管理是管理，这是两个不同的概念。领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。

我非常同意吉姆·柯林斯的观点。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担弱点和失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。

《中外管理》：很多企业都确立了自己的使命和价值观，但这些东西好像只对高层领导有意义。

赫塞尔本：无论是非营利机构还是各类企业，使命都是有效战略的基础。彼得·杜拉克说，制定组织使命的人应该问自己三个问题：我们的业务/任务是什么？谁是我们的客户？我们客户看重什么？他认为：一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。我还要增加一点：使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、激励人心的理由。像“增加股东价值”，简洁是简洁了，但却不能令人信服和激励人心。

同时，领导还要与员工、顾客和公众充分沟通组织的使命。要知道沟通不是你说了些什么，而是别人听进去了些什么。领导还应该懂得倾听的艺术，运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识，而不是排斥。包容具有极大的价值，当你包容更多人进来的时候，你就获得了更多新的能量。

《中外管理》：不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力？例如：知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的？

赫塞尔本：无论是哪一种企业，或者是政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个“医生”，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。

《中外管理》：为什么领导还要是一个“医生”？

赫塞尔本：在很多时候，像经济变动、意见分歧、意外发生，人们的心灵都会受到伤害，都需要疗伤。领导就要能够成为这个疗伤的人，并且把大家联合起来。

《中外管理》：但是有的领导人认为：自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质，所以在各级培养领导力对自己并不适用。

赫塞尔本：彼得·杜拉克说过：“他们不是雇员，他们是人。”无论是什么样的知识水平，人都需要尊重。作为领导，首先要对你的员工有信任。管理应该是环状的，领导并不是高高在上，并不是事事比别人高明。

《中外管理》：那么怎样才能在各级培养领导力？

赫塞尔本：要有一个环状的、灵活的和流动的管理系统，让人们可以释放出自己的思想和能量。将权力与责任分配到圆环的最外端，让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。

《中外管理》：一个好的领导必须具备您所说的这些素质，但并不是所有具有这些素质的人都能成为好的领导。如果没有合适的机会，他们也很难成功。

赫塞尔本：去领导就是去服务。真正具有领导力的人都是想要为组织、为他人服务的。如果在这个机构里没有提供服务的机会，很简单，他就会离开这里，到一个能够有机会为大家服务的机构去。

《中外管理》：您对于中国企业的领导力有什么了解？

赫塞尔本：我对于中国具体企业了解的不是很多，但对于领导力、管理、使命、愿景这些东西，我们是共通的。几年前我曾到中国进行关于领导力的巡回演讲。我们在一周的时间里为2000位企业、政府和非营利机构的代表作了讲座。当我们准备离开最后一站——东莞的时候，东莞市长对我说：“感谢您为中国带来了关于‘圆’的文化。这个环形是古代中国的财富，也是今天中国的财富。”我们用的交流语言可能不同，但是其管理含义都是一致的，与我们和美国企业、美国军队等机构的沟通没有区别。对于不同领域的管理也是一样，美国女童子军和通用汽车在铸就卓越组织方面没有什么不同。所以，中国企业也和美国企业一样，要打造使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业。

《中外管理》：感谢您接受我们的采访！

赫塞尔本：感谢你们，你们的到来给我带来了更多的光明！

弗朗西斯·赫塞尔本“我不在任何人之上”

1976年，已有64年历史的美国女童子军正处于最为危险的时期，其境地很有些类似那些辉煌已逝的“老字号”：不断下降的“市场份额”——成员人数已经连续8年下跌；不满的“顾客”——美国女青少年的兴趣和口味都在发生巨大变化，自我意识与对学业和工作而不是家庭婚姻的关注越来越强烈；经济衰退；甚至竞争对手的恶意接管威胁——当时美国男童子军组织已经在进行招募女性成员的可行性研究了。对于刚刚上任CEO的弗朗西斯来说，变革，已经别无选择。

作为变革领导，弗朗西斯不是那种“骑着白马从天而降”的超人英雄，而是一个平和、亲切但却拥有极大热情和勇气的平常人。

她首先界定了什么东西是不能变的。

弗朗西斯常说：“我们在这里只有一个原因，就是让每一个女孩子释放出她最大的潜力。”这是女童子军不随时代而改变的核心价值观，也是弗朗西斯致力于振兴的东西，除此之外，什么都可以变。像修订女童子军手册并翻译成多种语言，让不分种族、无论贫富的女孩子，都能感到自己是一项伟大事业的一部分；为成员提供数学、技术、计算机等多方面的培训，让女青少年验证和相信自己的聪明才智。在不变的核心准则的指导下，女童子军在大幅度地改变着。

同时，弗朗西斯还懂得，对于不符合组织核心使命的变革和机会，要能够说“不”。她是个注重结果的人，为了取得最好的效果，她不是什么都做，而是只做符合三个基本原则的事情：第一，现有的机会必须完全符合组织的使命；第二，本机构利用这个机会的能力必须高于别的组织（否则，把机会留给别人）；第三，这个机会必须适合现有的经济形势和组织资源。因此，她拒绝了一些来自于其它慈善组织要求合作，但却不符合以上三条标准的机会，逐步引导女童子军专注于——而且仅仅专注于——能够为其成员带来独特而显著的价值的事情。

而且，在女童子军14年的管理经验，还让弗朗西斯总结和提炼出了她自己的管理理念：一种扁平的、环形的、非固定的管理系统。在弗朗西斯看来，随着全球化竞争加剧和国家间边界的模糊，盒状的、金字塔式的层级管理已经不适应未来的状况，出现了一种流动性的、灵活的新型组织结构。

在这种新的组织结构中，没有上下之分，CEO或总裁位于圆环的中央环视四周，副总裁、各级总监等形成一个一个圆环，一圈一圈向外放射，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行沟通和配合。弗朗西斯说：“正如彼得·圣吉曾经指出的那样，当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力。”而在环状的组织结构中，人们进行环状移动，而不是上下移动，所以作为CEO，“我不在任何人之上”。1998年1月，克林顿总统在为弗朗西斯颁发总统自由勋章时，曾开玩笑地说：当着弗朗西斯的面不能说“上面”，所以只能说“请到前面来领奖”而不是“请上来领奖”。这一美国公民最高荣誉，也是为了褒奖她在领导女童子军时使这一组织从成员数量、志愿者贡献方面都取得了极大的增长，并且使之达到了历史上最高的多样性和凝聚力；以及后来担任杜拉克基金会主席时表现出的对创新的开放性、分担责任的意愿、对多样性的尊重。

在弗朗西斯的文选《赫塞尔本论领导》一书的前言中，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯这样写道：“哈里·杜鲁门曾经把领导力定义为让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。每当我接到弗朗西斯·赫塞尔本的电话时，我就会想起这句名言。电话铃响，我拿起听筒，然后听到弗朗西斯在线路的另一端。‘吉姆，我希望你能考虑……’，或‘基金会将非常感激你的……’，或‘如果你能……就太好了！’在我听完整件事之前，我就知道我极可能答应下来，而且我会喜欢这样做。”

“我不是唯一有这样体验的人。几年前，我有机会在洛杉矶举行的杜拉克基金会年会上演讲，在大会举办的前一天晚上我参加了一个招待会。房间里满是知名人物——思想家、作家、公司高管、非营利组织董事、政府官员。我问他们：‘是什么使你们来到这里的？’答案无一例外地指向弗朗西斯·赫塞尔本。在稍后举行的答谢晚宴上，彼得·杜拉克开玩笑说他已经形成了一种‘尽量去做弗朗西斯要求的事’的习惯。那天晚上在场的人几乎都像杜拉克一样能够主宰自己的生活，但当弗朗西斯打电话时，他们往往都会说‘Yes’，而且喜欢这样做。”

为什么弗朗西斯能够让这么多杰出的人物去做他们原本不一定要做的事？柯林斯认为：最重要的一个原因就是，弗朗西斯的雄心壮志不是为她自己，而是为整个组织，这也是所有最佳管理者的共同特点。否则，世界上最优秀的人为什么要把自己的创造力和能量用来增加一个自我中心式领导的个人荣耀呢？

弗朗西斯讲过这样一件事情：在一次演讲后，人们纷纷来找她交流，而一个年轻人在旁边徘徊。等人们都走光了，这个大学一年级学生走向她说：“我有个问题本来想在刚才公开提问时问你，但我不想让你难堪。”弗朗西斯笑了：“请现在问吧。”“我为什么不该怀疑一切呢？”他接着谈到一个著名的企业家捐了一大笔钱（但却是他财富的一个小头）给慈善事业的事情。在这个大学生看来，这个企业家的捐赠不但能够给自己带来巨大的税务减免，而且能够让自己的名字登上报纸。“我为什么不该怀疑一切呢？”

弗朗西斯告诉他自己并不清楚这件事情，但是她知道另外一些企业领导的事迹。一位是比尔·波拉德，他是美国最成功的服务企业，也是全球最受尊敬的企业之一、有24万员工的“为您服务”（ServiceMaster）公司董事长。这些员工有的在医院擦地板，有的在大学餐厅卖食品，有的维护园林绿地，有的清洁房屋。比尔·波拉德用了巨大的精力和投入来培养这24万名员工，他相信他们每一个人都有着巨大的价值和尊严，都应该获得职业生涯的发展和学习机会。所以，有一些从最基层的清洁工作做起的员工，最后能够做到管理公司的业务单元。比尔·波拉德这样做与避税没有任何关系，完全是由于他相信人是公司最大的资产，而且他践行了这个信仰。

弗朗西斯讲的另一个例子是汤姆·莫兰，美国互助生命保险公司的CEO兼总裁。向地方社区和非营利组织投入时间、资金和管理层支持，是这家公司文化的重要内容。这样的投资也有回报，但对于一家100亿美元的公司来说极为微不足道，可对于占公司总数97%的参与员工，以及受惠的社区来说是巨大的。汤姆的前任、公司现任董事长威廉·福林，说过一句很少企业领导说出的话。他对员工说：“如果我们需要裁员、撤销工作岗位，我的名字会是名单上的第一个。”

弗朗西斯举的最后一个例子是惠普前董事长路·普莱特。他力图重振这家伟大的公司，同时也致力于在全球建设一个多样性的组织，并且着力推进员工工作与生活间的良性平衡。他认为：尽管一家能够持久发展的企业财务上应该是充实的，但也应该与员工和社会建立良好关系，而不是让他们付出代价。

正像科林斯所说的：如果你把领导力看作是提高你个人利益的操纵手段或魅力行为，那人们有充分的权利怀疑一切。而当与无私的人在一起，你也会变得无私，从而按照他的期望，发挥出你最大的激情。如果你见过弗朗西斯，你一定会有这种感觉。

领导与领导学会主席，也是其前身彼得·杜拉克非营利事业管理基金会创始人之一、首任CEO兼总裁。1976～1990年担任美国女童子军团执行长，还曾在老布什总统的两个社会服务委员会中担任理事。曾获颁十五个荣誉博士头衔。目前在多家企业和非营利组织及大学兼任董事，同时也是《LeadertoLeader》期刊的总编辑。她以领导及管理为题，在世界各地的私人、非营利及政府机构多次巡回演讲。她还主编了杜拉克基金会的多本畅销书，如：《未来的领袖》（TheLeaderoftheFuture）、《未来的组织》（TheOrganizationoftheFuture）、《未来的社会》（TheCommunityoftheFuture）、《无疆界领导》（LeadingBeyondtheWalls）及《领导人对谈》（LeadertoLeader）等，并著有《赫塞尔本论领导力》一书。1998年因其在美国女童子军和杜拉克基金会的卓越领导而荣膺由总统克林顿颁发的美国人民最高荣誉“总统自由勋章”。