企业知识管理的动力源泉 思维导图

惠普公司前总经理L．普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。”，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。管理大师彼得.德鲁克也说“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”

在这个地球日益变平的世界里，知识已经日益成为企业竞争的基本要素。对于企业来说，如何把积淀变成有价值的知识资产，管理起来并经营出去，决定了企业面向未来的竞争力。

那么，知识管理对于企业到底意味着什么？企业如何能够走上可持续的知识管理之路？是企业应该去思考、体会并积极实践的命题。

很多企业凭借其技术、质量、品牌和信誉，在市场上取得了自己的领先定位。但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。

那么什么样的竞争力才是可持续的？这种竞争力从哪里来？笔者认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。企业用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助企业打造不可复制的核心竞争能力，这就是很多企业为什么要做知识管理的主要动因。

而从企业的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，企业有自己的积淀，创造了很多知识资产；而另一方面，由于企业没有建立体系的知识管理，因此在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。在很多企业中，通常随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动；没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。

具体来说，知识管理能够在企业的人力资本、组织资本和关系资本的提升方面发挥作用。人力资本、组织资本和关系资本构成了一个企业的知识资产，而企业市场价值则由帐面有形资产净值和知识资产构成，这就是下面的公式：

如果将企业知识管理的等级分为混沌级、初始级、普通级、优秀级和卓越级，笔者通过知识管理成熟度调查发现，国内大部分企业还处于“混沌或初始级”水平，离“卓越级”还有很大的差距。有差距也是好事，说明企业的成长空间还很大，但关键在于企业能够去认识和反思形成差距的主要障碍，并将这种差距作为前进的动力。

那么，企业在知识管理工作开展中，有哪些需要克服的主要障碍呢？笔者发现，有三大共性的障碍普遍存在于不同的企业中。

n一是要克服知识共享和知识私有化之间的矛盾。不同时期内，企业中这两种力量的对比会呈现此消彼长的态势。如何借助知识管理机制，使知识共享的力量大于知识私有化的力力，是一个很大的挑战。

n二是要克服专业化管理与知识共享之间的矛盾。通过专业化运作而体现专业化优势，往往是企业/部门存在的一个主要原因，但这就自然不自然中形成越来越厚的专业界墙。如何借助知识管理机制和平台，实现没有围墙的办公室，更好地实现无边界合作，打破专业化导致的部门藩篱，是很多企业所面临到挑战。

n三是要克服知识共享所面临的文化隔阂。对一个企业来说，小范围、小团体是不可避免的，各部门也都有自己的子文化，只是表现强度不同。知识共享面临文化的障碍，由于不能求同存异，企业中不同部门对同一件事的认识不同造成了这种隔阂，而且部门之间长期的封闭更会强化这样一种文化。如何借助知识管理文化理念的塑造和转变促成，对企业固有的文化土壤进行改造，使知识共享从“约束”走向“自觉”，则是知识管理追求的目标。

那么如何克服上述障碍，实现知识共享呢？总的来说，应当分别从战略层面、知识层面和经营层面对企业的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。

在战略层面上要将知识管理能力提升纳入企业的战略体系中，并制定科学合理的战略规划使知识管理战略落地；在知识层面上要重点要加强内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化；在经营层面上要从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造企业的无边界知识网络和共享平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制以保障企业知识管理体系的有效运行，建设优秀的知识共享和学习文化以促成员工的知识管理自觉化。

在这些工作的推动中，需要逐步形成企业知识管理的三种力量，打造知识管理得以长效运行的动力机制。这就是知识管理的牵引力、推动力和支撑力，笔者称为三力合一。

²在牵引力方面，要使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC（KnowledgeScorCard），即知识记分卡的概念。KSC将能够使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维——基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段。这是知识管理和部门和岗位工作目标得以有效融合的关键；而且这样的思考和实践应该是长期的、阶段性的行为，要根据部门和岗位工作重点加以调整和优化。只有这样，知识管理才能找到自己的业务价值归属。

²在推动力方面，要建立“知识贡献度”评价机制，它会在总绩效体系体系中占有一定的权重。除了通过绩效体系的评价外，我们还要建立知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。

²在支撑力方面，要借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。比如青岛啤酒借鉴电视台的频道经营观念，在总部去打造知识管理的“中央电视台”，形成总部的知识中心和大脑机构；在各分子公司，则可以建立知识管理的“地方电视台”，形成具有自己个性特点的知识卫星。在电视台的各频道中，不仅仅需要通过知识库实现显性知识积累、传递和复用；也要借助知识社区实现各种形式的知识讨论、PK和互助；还要逐步建立彰显个人风采的个人频道，发布各自的心得、体会，使每个人的知识光芒在平台中得以闪耀。

图3知识管理的动力机制

企业可以设想这样的场景：企业遍布各地的员工，能够快速检索企业积淀的知识，能够实现快速有效的“大脑联网”。这样，我们就能够把知识从无处不在的地下水变成色彩斑斓的地上喷泉，那会是多么美丽的图景！

企业需要学会描述这样的图景，因为它能指名方向。但企业更需要认识到，知识管理只有起点，没有终点，要使知识管理具有旺盛的生命力，需要依靠企业所有员工的努力——首先需要在思维观念上“意识到”，进而在工作中“行动到”，这不是朝夕之功，持续坚持方能使知识管理真正内化成为企业每个人的工作习惯。只有这样，知识管理才能真正发挥应有的作用，企业才能享受到知识管理带来的硕果。

1、吴庆海/夏敬华，好好学习：企业知识管理，从认知到实践，中国铁道出版社，2006-01-01

2、万君康，梅小安，企业知识资本管理及其绩效评价，机械工业出版社，2006-1

3、KaiMertins，PeterHeisig，JensVorbeck，知识管理-原理及最佳实践，2004-10