子公司管理问题及解决思维导图

子公司有子公司自身的立场，如果不加以管控，这种立场或自我意志就会越来越明显

当母公司利益暂时不利于子公司当前的情况，子公司就会铤而走险，隐瞒或虚报信息。这样造成的结果就是管理上的失控，隐患无处不在

作为子公司来说，正常情况下都会潜心经营，努力创造最佳业绩。但经营过程中，实际上存在着一些个人获利，公司损失的环节

一些不为人知的幕后交易，可能让一部分人发家致富，特别是一些公司高管，很容易获取这样的机会

有的时候公司是亏损了，占用了大量的投资成本，而一部分人却赚的盆满钵满。这就是放权过度，管控失衡所造成的监管不力，滋生了腐败。

公司之间的竞争可以解读为各种版本，但最终都里不开一条，人才是否有竞争力

一家公司如果拥有了行业内部的专业或技术靠前的精英人才，它也就拥有行业的主导地位

母公司对子公司团队和人才建设与管理应提出要求，给予标准，否则难以保证它能够打造优质的人才队伍

没有人才，自然打不了硬仗，遇到挑战，就没有战斗力

另外，对子公司的人才管理没有干预，就会连最起码的团队情况都不了解，更别说人心齐泰山移等大话了。公司之间的联系，本质上靠人际关系和合作关系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放弃考核权。放弃了就制造了子公司人才管理风险。

在日常的生产和经营生活中，法律风险无处不在。因此一个字，一个词，可能让你最后有债权无法追回，有理变成无理。这就要求子公司在对外合作和内部管控方面，从工作流程上去防控风险，做到事前防范

子公司虽然是独立法人单位，独立承担民事责任等。但管理不到位，风险存在，最后危机来了，都会造成母公司的损失。所以子公司失控，会造成流程管理上的法律风险

主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响。

股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响

各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响

母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导

梳理股权，主要看一个界限，母公司是否为第一大股东。如果是，母公司处于绝对控股地位，则从法律上具备了管控的主动性

母公司可以定规则，子公司来遵守实施。如果不是，则要看母公司掌控人与子公司掌控人之间的关系，是否存在其他利益上的牵制，从而寻找管控的方便。如果没有主动管控的可能，则通过合作协议来约定管理模式

过度放权危害多，那么对策就是升级管控，适当集权，集中关键权力

从管理权限和模式上入手，加强对子公司的管控。很多集团公司对下属公司的管控采用财务管控型模式，就是对财务报表进行监控，掌握资金流和过程盈利状态。这种方式表面上是管理过程，实际上只是要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还应该从多方面入手进行直接干预。人力资源管控就是做好管控的关键项目

做好管控，发挥好专业技术方面的优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体的做法可以是母公司定期的技术检查和指导，建立公司之间的技术交流会制度，共同研究和开发新的课题等等