《人力资源管理》第二章思维导图
《人力资源管理》第二章学习内容
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思维导图大纲
人力资源管理第二章思维导图模板大纲
第三节 职位说明书
职位说明书各部分内容的理解
1、含义：以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述文件。
2、内容：
（1）职位描述：
A职位标识：对该职位的直观印象
职位编号、职位名称、所属部门等
B职位概要：对该职位的主要工作职责的最简要说明，设置目的
为了。。。，在。。。下，做。。
C工作职责：概要的细化，越具体越好
职责的内在顺序：时间长短/重要程度
*描述要点
因岗而定，不能因人而定
本位职责，不能重复或空缺
汇总：各职位职责==》所在处的职责==》所在部门职责
E工作关系：在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及工作流程中与上下左右的关系。
内部关系
报告对象
监督对象
合作对象
外部关系
外部交往
F工作环境：工作的时间要求、地点要求、物理环境条件等
G任职要求：承担这一职位工作的最低要求
第一节 职位分析概述
为什么做职位分析
职位分析是制定人力资源规划的基础
职位分析可以为员工招聘提供基本标准
职位分析的内容为人力资源开发（培训）提供了基本依据
职位分析为绩效评估听过可靠、准确的标准材料
职位分析有助于制定公平、合理的薪酬制度
职位分析作用（职位分析解决什么问题）
1、人力资源规划方面：确定/修正组织机构及定岗定编
对工作岗位的设置进行重新检验
确定员工编制的合理度
2、招聘甄选：协助招聘与选拔
在招聘人员时可了解职位所需人员之资格
帮助新员工进入职业角色
3、培训：提供有关培训与管理发展的资料
可按其工作要求培训所需知识、能力
让员工了解工作性质，明确职责权利
4、绩效考核
通过职位分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的标准更科学，使考核结果更具有客观性和针对性。
5、薪酬管理：提供薪酬标准
可按职位等级和工作职责繁简核定其薪资高低。
第二节 职位分析方法
职位分析定性方法各自的特点、适用性
定性方法
访谈法
个体访谈法
适用：每个员工有明显差别，职位分析时间比较充分
群体访谈法
适用：多名员工从事同样的工作
主管访谈法
同一个或多个主管面谈
非定量问卷调查法
（1）优点
速度快：迅速得到进行职位分析所需的资料。
节省时间和人力：实施费用一般比其他方法低。
不会影响工作时间：调查表可在工作之余填写
（2）缺点
设计费用高
缺少交流：填写调查表由工作者单独进行
被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查质量
观察法
（1）优点：分析人员比较全面深入地了解工作的要求
（2）适用：工作内容主要由身体活动来完成的工作
（3）缺点：
给员工带来压力，影响正常工作。
不适用隐蔽的心理素质分析和没有时间规律和表现规律的工作。（如律师教师）
关键事件技术
优点：揭示工作的动态性，生动具体
缺点：费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念
工作日志法
（1）优点：准确地了解工作的实际任务
（2）适用：管理或其他工作状态无较大起伏的工作
（3）缺点：
信息整理量大，费时费力
影响正常工作，遗漏很多工作内容
工作实践法
（1）优点
可准确的了解工作的实际任务
在体力、知识、经验等方面对任职者的要求
（2）适用：短期内可以掌握的工作
（3） 缺点：不适用需要进行大量训练和危险的工作
区分定性和定量方法
职位分析问卷法（PAQ）
问卷包括6方面：信息投入、思考过程、工作输出、人际活动、工作环境、其他特点
职能职位分析法（FJA）
美国劳工部FJA系统
信息、人员、事物——》划分若干难度等级
法恩的FJA系统
四大因素：在执行工作时需要得到多大程度的知道、运用的推理和判断能力、执行工作时要求的数学能力、口头语言表达能力
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