三级运营计划管理体系的思维导图

由于项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高.并行运作与管理接口较多

内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。

立项目开发计划首先要解决的难点问题

1) 解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度

2） 解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点

3) 解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成

分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划

集团总部：关注战略宏观计划节点，即:集团关键节点计划【里程碑事件】

区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划,即：项目团队作战计划

项目团队:在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程

利润导向、以融定投、以投定项：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以融资为龙头,全程对项目的进度、质量、成本、现金

流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划

双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制

从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息

按时、保质、保量的完成项目开发任务。

在过程中沉淀业务知识以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。