项目开发三级计划体系的构成的思维导图

根据管理半径和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。

前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。

定位于集团总部决策层重点关注的“集团关键节点”

里程碑计划的编制要点

实现从在集团层面，以关键节点里程碑事件进行有效的管控、以一级计划节点达成率,作为评判项目计划执行的标准，由此实现从集团、区域公司到项目计划的分层级管理。

定位于区域公司项目负责人的团队作战计划.在集团战略及里程碑计划的指引下，跨专业线横向协同，按照项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发计划,编制更为详细的项目主项计划。

根据WBS细分任务层级（第1～Ｎ层），反映任务间的前后置关系和搭接时间.主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口.主项计划是部门间沟通的工具。

重点解决职能间交叉的工序和任务协同配合.

定位于各专业线职能部门的专业计划管理工具。各专业职能部门在二级计划的基础上，分专业线进一步细化，制定本部门的部门级工作计划（即：专项计划如设计计划、营销计划、报批报建计划、客服计划等）

三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期:从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。

贯穿项目管理、产品营销两条业务线,反映策划、设计、工程、示范区、营销客户关系等五大价值活动。

三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。