《互联网管理》用目标管人，而不是人管人思维导图

定义：团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引者团队各成员奋斗的最终方向。

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这种类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强。这一类目标，一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。作为过程型目标的制定者，中层管理者需要：

具体目标是指一些具体的数据指标。一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。

管理者不仅是方向型目标点践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开；

还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实

通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。

企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置，并没有经过真实的调查研究，管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标，对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标，很容易会使成员的工作热情受挫。

e.g：关于目标，飞利浦CEO万豪敦曾经说过：“设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且，要想实践这个目标，还需要争得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。”

（1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；

（2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；

（3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；

（4）必须确认这个目标时双方都认可的

这位联合国官员使用的方法叫做“找亮点”，是指发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的方法。

管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，也就是分目标远离了方向型目标。

（1）理解企业决定

（2）提前准备预案

目标必须时明确具体看的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。简而言之，就是指总的销售额/每个团队的销售额/每个人的销售额，完成时间，责任人，可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效传达给所有成员

制定一个可衡量的数据目标

第一、这个目标必须是可接受、可实现的；

第二、在传达的过程中必须做好沟通工作

任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素。全面客观看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。

没有具体的时间限制，目标形同虚设。

动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标

在一系列工作中可以测量的数据指标，如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等

部分难以用量化指标来考核的部门，譬如人力资源部门、财务部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关。一般为比率性指标。分为三种：

e.g：比如，在呼叫中心话务员的业务衡量指标中，有两个重要指标：通话时长和通话次数。这两个指标可以反映话务员的工作状态。

呼叫中心话务员的业务重点就是向客户推销产品，因此通话次数和沟通质量极其重要。如果一个话务员可以成功推送一个产品的话，那这场交易一定是经过长时间的沟通才达成的，沟通能力强的话务员就更容易完成交易。通话时长相比通话次数更能反映话务员业务能力的高低，因此通话时长就变成一个关键的衡量指标。设置每日任务就可以用通话时长作为绩效考核的标准。

目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了返现

（1）目标因人而异——目标需要反映出每个人独特的技术和能力

（2）成员全程参与——制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。只有这样，员工才能深化对自身目标的认识，也才会更加深刻地意识到个人目标的实现不仅关系着个人，也关系着整个团队、整个企业

（3）尽量制定可以测量的目标——目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。不能为制定目标而伤害这个核心原则。

（4）及时反馈和沟通——在设置目标时，管理者要与员工即使沟通，这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等，可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失。

（5）目标灵活可变——目标不能僵化不变，如在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者就需要及时进行调整。

PRO：

CON：

下层执行——明确目标，以任务完成度为指标（时间截点、是否有替代方案）

中层管理——承上启下，任务传达、目标拆解、分工、预案设计

上层领导——连带效应，当前阶段风险点，下阶段目标