中级经济师-工商思维导图
中级经济师-工商
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思维导图大纲
思维导图模板大纲
我是谁思维导图模板大纲
企业的业务是什么思维导图模板大纲
企业战略管理的关键环节思维导图模板大纲
企业战略管理的基础思维导图模板大纲
企业成长和发展的核心思维导图模板大纲
实施相关多元化的条件思维导图模板大纲
企业可以将技术 生产能力从一种业务转向另外一种业务
可以将不同业务的相关活动合并在一起
在新的业务中可以借用企业品牌的信誉
企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关价值链活动
公司法人治理结构思维导图模板大纲
公司所有者和经营者
公司制企业基本特点
资合的特质
承担有限责任
所有权与经营权相分离
所有者
原始所有权
法人财产权（法人产权）
特点
从归属意义来讲，公司法人财产是属于出资人(股东)的
公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限。
一旦资金注人公司形成法人财产后出资人不能再直接支配这一部分财产正常情况下也不得从公司中抽只能依法转让其所持有的股份。
公司对其全部法人财产依法拥有占有、使用、收益、处分的权利，即公司拥有法人财产权(或称法人产权。公司拥有法人财产和法人财产是其确立法人地位的基础而公司产权制度是以公司在法律上具有独立法人地位为前提的。法人财产权是公司依法独立享有的民事权利之一,也是最重要的一项民事权利。
法人产权表现为对公司财产的实际控制权
法人产权体现的是公司财产由谁占有、使用和处分
公司财产权能的两次分离
原始所有权和法人产权的分离
法人产权是一种派生的所有权，是所有权的经济行为
第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离
法人产权与经营权的分离
公司的法人产权集中于董事会而经营权集中在经理手中。
第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离，这种分离形式是企业所有权与经营权分离的最高形式。
经营者
特征
岗位呈现职业化趋势
比较深厚的企业经营管理素养
较强的协调沟通能力
基于有偿雇佣
权利受董事会委托范围限制
作用
有利于企业获得关键性资源
增强技术创新能力
培养团队合作能力
完善企业管理制度
素质要求
精湛的业务能力
决策
创新
核心能力
应变
优秀的个人品质
理智感
道德观
健康的职业心态
选择方式
内部选拔
市场招聘
激励与约束
报酬
声誉
市场竞争
所有者和经营者的关系
所有者与经营者之间的委托代理关系
股东会，董事会，监事会和经营者之间相互制衡的关系
体现
股东掌握着最终的控制权，可以决定董事会的人选
董事会负责公司经营，但必须对股东负责
经营人员受聘于董事会，统管企业日常经营事务
监事会全面监督
股东
股东概述
股东分类和构成
股东权利
股东义务
有限责任公司的股东会
股东会的种类及召集
股东会决议
普通决议
特别决议
股份有限公司的股东大会
股东大会的种类及召集
种类
临时股东大会
股东大会决议方式
国有独资公司的权力机构
国有独资公司的党组织的地位和作用
党组织工作原则
股东会职权行使方式
董事会
董事会制度
董事会会议
董事会职权（年年考）
有限责任公司董事会
组成和任职资格
股份有限公司董事会
组成和义务
议事规则和决议方式
关于独立董事
任职资格
职权
国有独资公司的董事会
身份
组成和任期
经理
经理机构的地位
有限责任公司与股份有限公司的经理机构
职权
选任和解聘
国有独资公司的经理机构
监督机构
有限责任公司的监督机构
监事会的组成
监事会的性质和职权
股份有限公司的监督机构
组成
国有独资公司的监督机构
组成
中国特色国有独资公司的治理要求
党组织的地位与作用
子主题 1
子主题 2
国有独资公司的董事会基本要求
组成
议事规则
专门委员会的设立
董事队伍的建设
国有独资公司的监督机构
监事会的监督职责
企业职工的民主管理的监督
企业战略与经营决策思维导图模板大纲
企业战略概述
企业战略的特征与战略管理的内涵
企业战略的内涵
特征
全局性和复杂性
稳定性和动态性
收益性和风险性
层次
总体战略
业务战略（竞争战略/事业部战略）
职能战略
企业战略的制定
确定企业愿景，使命与战略目标
企业愿景
核心信仰
未来前景
企业使命
企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由
企业使命的定位
生存目的
企业经营哲学
企业形象
战略目标
盈利
服务
员工
社会责任
准备战略方案
评价和选择战略方案
企业战略的实施
实施的步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
实施的模式
指挥型
变革型
企业高层管理者制定战略的同时，更加关注如何实施战略
合作型
扩大到企业其他层级管理者
文化型
所有员工
增长型
自基层单位自下而上
7S模型
硬件要素
战略
结构
制度
软件要素
共同价值观
人员
技能
风格
企业战略的控制
战略控制的原则
确保目标
既要控制短期性经营活动，也要控制长期战略活动
适度控制
适时控制
适应性原则
反应不同经营业务的性质与需要
战略控制的流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
战略控制的方法
杜邦分析法
基于财务指标的战略控制方法
平衡计分卡
四个角度
财务角度
顾客角度
内部流程
学习和创新
利润计划轮盘
利润轮盘
现金轮盘
净资产收益率
战略的最高业绩目标
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境
PESTEL
政治 经济 社会 科技 生态 法律
行业环境
行业生命周期
形成
成长
成熟
市场趋于饱和，销售额难以增长
衰退
行业竞争结构分析
五力模型
潜在进入者的威胁
现有企业的竞争
替代品威胁
购买者的谈判能力
供应者的谈判年能力
战略群体分析
聚类分析
分类分析
外部因素评价矩阵(EFE)
企业内部环境分析
企业核心竞争力
核心竞争力的体现
关系
企业和企业，国家的关系
资源
人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源 组织资源 社会关系资源
能力
企业战略 体制 机制 经营管理 商业模式 团队默契 对环境的适应性
核心竞争力的特征
价值
异质
延展
液晶显示技术，计算机电视显像技术
持久
无形资产
难以转移
难以复制
价值链分析
价值链要素
主体活动
原料供应
生产加工
成品储运
市场营销
售后服务
辅助活动
波士顿矩阵分析
两项指标
业务增长率
前景
市场占有率
钱
四类单位
明星（双高）
金牛
稳定战略
瘦狗（双低）
清算/转向/放弃战略
幼童
如不能转变明星，放弃战略
内部因素评价矩阵（IFE）
企业综合分析
SWOT战略选择表
SO
WO
ST
WT
企业战略类型
基本竞争战略
成本领先战略
核心
加强内部成本控制，获得竞争优势
适用企业
大批量生产
较高市场占有率
有能力使用先进生产设备
能够严格控制费用开支
实现途径
规模效应
技术优势
企业资源整合
经营地点选择优势
提高价值链整体效益
跨业务相互关系
差异化战略
适用范围
很强的研究开发能力
很高的知名度和美誉度
很强的市场营销能力
实施途径
产品质量
可靠性
创新
产品特性差别
名称或者品牌不同
提供不同的服务
集中战略（专一化战略）
企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体 ，产品线的某一部分或某一地区市场上的战略
企业成长战略
密集型成长战略
市场渗透
适用情形
基本途径
增加现有产品的使用人数
增加现有产品使用者的使用量
增加产品新用途
增加现有产品特性
市场开发
条件
在空间上存在未开发或未饱和的市场区域
企业可以获得新的可靠的经济的高质量的销售渠道
企业拥有扩大经营所需要的资金 人力 物资资源
企业存在过剩的生产能力
企业主营业务是惠及全球的行业
基本途径
在当地发掘潜在客户
当地开辟新的营销渠道
开拓区域外部市场或国外市场
新产品开发
条件
基本途径
产品革新
产品发明
多元化
相关多元化战略
水平多元化
eg.汽车制造商生产摩托车，卡车
垂直多元化
eg.钢铁向采矿，轧钢产业扩展
同心型多元化
eg.电视机转向家电行业
非相关多元化
一体化战略
纵向一体化
后向一体化
原材料端
前向一体化
输出端
横向一体化
为了扩大生产规模降低成本 增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行企业进行联合的一种战略
eg.为了扩大生产规模，两家房地产进行战略联合
实施主要途径
合并与收购
战略联盟
股权式联盟
合资企业
相互持股
契约式联盟
技术开发与研究联盟
产品联盟
联合生产 贴牌生产 供求联盟 生产业务外包
营销联盟
特许经营 连锁加盟 品牌营销 销售渠道共享
产业协调联盟
企业稳定战略
无变化
一种没有战略的战略
维持利润
暂停
谨慎实施战略
企业紧缩战略
转向
放弃
企业的一个或者几个主要部门转让，出卖或者停止经营
清算
卖掉企业资产或者停止整个企业运行
国际化经营战略
钻石模型
要素
生产要素
需求条件
相关支撑产业
企业战略 产业结构和同业竞争
变量
机会和政府
国际化经营的类型
全球
多国
跨国
进入国际市场的模式
贸易进入模式
直接出口
间接出口
契约进入模式
许可证经营
特许经营
合同制造
管理合同
投资
企业经营决策与商业模式分析
企业经营决策的要素
决策者
决策者是企业经营决策的主体，是企业经营决策最基本的要素
决策目标
决策备选方案
决策条件
决策结果
企业经营决策的方法
定性决策方法
头脑风暴
思维共振法
德尔菲法
10-30个专家
名义小组技术
背靠背 独立思考
哥顿法（提喻法）
定量决策方法
确定型决策方法
线性规划法
盈亏平衡点法
风险性决策方法
期望损益决策法
决策树分析法
不确定型决策方法
乐观原则
悲观原则
折中原则
后悔值原则
等概率原则
商业模式分析
商业模式的概念和特点
商业模式的概念
成功商业模式的特点
能够创造独特的价值
具有整合性和系统性
难以模仿
具有抵御风险的能力
可操作性强
商业模式的要素
定位
资源与能力
业务系统
盈利模式
现金流结构
企业价值
商业模式分析
商业模式画布的九大模块
价值主张
客户细分
渠道通路
客户关系
核心资源
关键业务
重要伙伴
收入来源
成本结构
商业模式画布的三个步骤
价值分析
企业提出 价值主张，细分客户群体，分析商业模式的 渠道通路和
基础设施分析
企业衡量 现有的核心资源与能力，设计或完善 关键业务， 寻找重要伙伴。
盈利分析
收入来源和成本结构
商业模式分析的其他方法
精益画布、组件化业务模型（CBM）、麦肯锡 7S 模型等
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