3个角度判断 是否适用OKR思维导图

OKR，全称为Objective and Key Results，是一种高效的工作法。

这套工作法最初是由，英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出的，后来被谷歌等公司广泛采用。

今天，越来越多的企业和个人，开始使用OKR工作法，来管理自己的目标和任务。

OKR工作法的核心，在于制定目标和关键结果，帮助团队更好地，明确目标和完成任务，同时也能够促进，个人成长和团队发展。

如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；

如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同。

很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。

总体来说，企业是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑

总体来讲，采用OKR会更加有利。

乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。

而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。

在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。

同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。

在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。

有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。

这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。

当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。