KPI与OKR的深入解析 思维导图

KR和KPI之间最明显的区别是，KR是基于目标设定的。

这个目标概括性地呈现了当前实现它的必要性。

尽管KPI有时也会基于更高级别的目标设定，但它们往往缺乏相关的背景，只是以一系列指标的形式呈现，从而量化组织某些方面的绩效。

KPI通常是专门为匹配激励性薪酬的结构而设计的，OKR则不是。

OKR应该与薪酬解耦。

虽然OKR的分数不是确定激励性薪酬的依据，但它常常会被作为绩效管理中定性评估的一部分。

OKR与薪酬解耦最重要的原因还要追溯到安迪·格鲁夫的初衷，那就是OKR应该有挑战性。

安迪·格鲁夫创建OKR的灵感源自目标管理（MBO），而目标管理系统却经常被用于确定激励性薪酬。

因此，目标管理通常是管理者和员工之间的秘密。与MBO一样，KPI通常也会与薪酬挂钩，因此同样会在管理者和员工之间保密。

安迪·格鲁夫想把MBO提升到一个新的层次。他坚持认为，OKR必须在整个组织中可见。事实上，如果人们可以在整个组织中看到用统一格式明确定义的目标，协同就具备了基础。对于OKR来说，问题不在于是否公开，而在于公开到什么程度。

大多数教练都会建议客户，让OKR在整个组织中公开透明。但是，我们有些客户在启动OKR项目时，只向特定的员工群体（如总监级别以上）提供访问权限。

因为几乎所有组织都默认OKR对所有人透明，我们就没有把它作为一个通用的设计要素。但是，部分组织还是会限定公开的范围，因此我们将公开透明纳入了本章末尾的“其他设计要素”中。

许多组织将它们衡量的指标归类为KPI。不过，这并不意味着你所测量的东西就是关键结果。如果我们将KPI视为公司度量的一系列指标，那么KPI要么是关键结果，要么是健康度量项。

如果公司决定在短期内专注于提升某个KPI的价值，那么这一特定的KPI就会被归为关键结果。如果KPI不是近期改进的重点，则将其归类为健康度量项，并且健康度量项应属于可接受的范围。

比如，虽然网站的正常运行时间可能是一个KPI，但如果网站当前的正常运行时间达到了99.99%，它就不太可能成为关键结果，作为近期改进的重点。想想看，设定关键结果让团队“将网站的正常运行时间从99.99%提高到99.999%”会有意义吗？

关键结果表明客户将如何衡量战略目标的实现。而KPI通常是孤立存在的，与战略没有明确的联系。

我们看到过类似于“三年内更新笔记本电脑的百分比”等可以明显衡量的KPI。这些KPI可以用来衡量绩效和奖金，但它们通常与战略目标无关。

KPI通常是用来衡量团队绩效水平的。团队成员非常关心他们自己的KPI。不过，他们对其他团队KPI的完成情况可不感兴趣。事实上，当他们自己实现了KPI而其他团队没有达成时，他们甚至会产生某种优越感。

相反，OKR谋求让员工共同努力以取得可衡量的进步。因此，OKR常常在不同的团队之间共享。正如第一个设计要素所指出的，制定OKR甚至还可以促进跨职能团队的形成。

KPI不需要特定的时间框架。KPI只是指标，如“收入”“间夜量”和“净推荐值”。KPI在设定的时间范围内可能有目标值，也可能没有。由于KPI包含健康度量项，因此KPI的列表可能会变得非常庞大。KPI通常是为了在仪表板中进行报告，而不是为了反映近期工作的优先级。

相反，度量型KR被写成“在规定时间内将指标A从X增加到Y”。关键结果是为了阐明组织如何在确定的周期内衡量重要目标的进展。虽然部分关键结果可能会长时间使用，但在OKR的反思和重设中，大多数关键结果都会被修改、删除或延迟。而KPI则往往年复一年保持不变。

由于KPI经常被用来评估团队的绩效，所以很自然，KPI往往是团队完全可控的。然而，关键结果常常是具有挑战性的结果。这样的结果一般会依赖于外部因素，而这些因素可能不是团队完全可以控制的。这没问题，但请注意，志向预评分系统和《这就是OKR》的评分系统都区分了“承诺值”和“挑战值”。

在这两种情况下，承诺值都应该是可控的。尽管如此，所有的评分系统，包括《OKR工作法》，都提倡通过关键结果让团队走出舒适区，而不是设定它们完全可控的结果。