OKR与KPI：三个差异点思维导图

OKR工作法的核心在于，制定目标和关键结果，将目标具体化、量化，并设定关键结果，来衡量目标的达成情况。

在OKR工作法中，Objective是指目标，Key Results是指关键结果。

Objective应该是具体、明确、可衡量的，而Key Results则是衡量Objective的具体指标，需要是可实现的、可衡量的、具有挑战性的。

通过设定Objective和Key Results，团队可以更清晰地明确目标，并衡量目标的达成情况，同时也可以，更好地促进个人成长和团队发展。

KPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。

简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。

KPI具有非常明确的指标，‍所以追求的是高效率地完成这些指标。‍‍

而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。

当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。

而OKR的‍目标往往是相对模糊的，‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。‍‍

OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！

OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，‍‍最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。

KPI的设计通常是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，‍‍但本质上它是对战略的层层分解，分解的底层逻辑是自上而下的‍‍。

KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，这是组织对员工提出来的要求。‍‍

对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

‍‍相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面

‍KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。

KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。

‍‍企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。‍‍你达成了，就给你这些；‍‍你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。

‍‍OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去‍‍实现绩效目标。‍‍首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。

其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。

因为OKR与KPI确实存在着这些差异性，在OKR出现的时候，很多企业把KPI放在了OKR的对立面，甚至出现了“去KPI，拥抱OKR”的言论。