OKR 绩效管理为何能取代传统绩效？思维导图

绩效管理本质上是实现企业战略的工具，而企业所谓“绩效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略管理相挂钩，提供战略层面的服务；

企业也往往缺失战略管理，没有明确可行的战略规划，或者战略规划朝令而夕改，使得绩效管理成为无源之水、无本之木。

传统绩效管理往往存在绩效考核结果仅仅与薪酬激励挂钩。这种做法把绩效管理试图改善管理者与被管理者双方关系的初衷演变成管理双方更为敌对的情绪，当管理者或者领导一旦发现员工进度滞后，就会通过警告或者加班形式强迫员工完成进度;

长此以往，员工不仅面临巨大工作压力而无法施展自己才能，从而丧失创新力与自驱力，工作质量也会大大下降。

传统的绩效管理模式，通常都是由公司层面制定一个目标，再依次拆解，分配给各个部门和各位员工,员工的开展更多于依赖行政命令方式自上而下逐层传递;

而员工也逐渐养成了等任务的习惯，并且随着组织的发展与扩大，组织日趋官僚化。这样的绩效管理很难真正激励员工，驱动业务的发展。

在传统绩效管理方式下通过自上而下传达公层面的战略目标远远不够，还要员工再反过来向高层传达他们的理解，经过反复对齐和确认之后，那才能保证员工们是真的正确理解目标了。

本质上来说，OKR 提倡的是上下协同的一起制定目标的方式。它不是像 KPI 那般强制分配的，而是由员工们主动认领的，认领 OKR 的员工们，往往具有更多的自主权，也能够更充分地参与到团队目标的制定中来，并且更愿意为了实现团队目标而努力。

这便在一定程度上提升了员工的自主性和参与感，又间接地提高了员工的主人翁精神，使员工实现从“要我做”到“我要做”的转变。

在传统的绩效模式下，员工一般只会关注自己直属上级的目标，他们很少有打听其他人工作目标和工作计划的习惯。

大家相互不信任已经是一种常态，这也导致员工在团队协作中经常出现推诿与扯皮的现象。谁都怕担责任，那团队的协作效率就一定是上不去的。

这种习惯在企业推行 OKR 的初期，表现得淋漓尽致。尽管大家都知道了，OKR 是个公开透明的工作方法，员工轻松查看公司里所有人的 OKR，但大多数员工还是不会去主动看相关同事的 OKR。

不过当 OKR 不断推动开展，员工逐渐适应了以后，这种情况就会得到明显的改善。

不过当 OKR 不断推动开展，员工逐渐适应了以后，这种情况就会得到明显的改善。

这种习惯上的转变会带来两个显而易见的好处：一是员工彼此之间的了解更多了，心房卸下了，合作也变得更愉快了； 二是通过查看别人的OKR，员工也能从别人的工作中获得启发，来让他们更好地胜任自己的工作，激发员工的工作热情。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。传统绩效管理模式，员工工作由主管分配，员工在工作分配时，通常会根据自己判断将重要工作交给能力比较强的员工，而相对能力不足的员工得不到关注和发展。

OKR打破了这种任务分配方式，从组织目标制定到个人目标制定整个过程中，员工都充分参与，员工不仅仅是被告知组织目标，而是在一起打造属于他们组织未来的蓝图，当员工充分卷入组织与个人目标制定之中时，员工具有更大自主权和参与感，所有OKR都是大家自己主动制定、认领的，员工自然不断提升自己的技能，实现自我发展与组织目标的双向“奔赴”。

OKR被引入企业之后，绩效管理应该怎么做呢？有什么需要注意的地方呢？

很多人都听说过有些企业用OKR逐渐变成了KPI，就目前国内的环境而言，源目标建议让OKR来辅助绩效管理。

OKR是来帮助回答【做什么】这个问题的。因此业务目标如何制定、分解、最后结果怎样……是通过整个部门/团队来获得的，与个人的绩效也是息息相关的，但是不是划等号的关系。