构建能征善战团队“三正一负”举措 思维导图

经销商要讲求从情感融合方面，锻造团队核心战斗力：

在行业调整期，经销商要留住有能力的业务团队，考核的侧重点要有所调整，一味以业绩为最终目的，可能是既达不到预期的目的，又损失了业务团队的斗志，甚至导致部分人员的流失。

郭总是江苏镇江的沱牌经销商。郭总的业务团队有10人左右，2012年以前的考核构成是“月度基本薪资＋月度销售提成＋年终奖金”，比例构成是3:4:3，业务人员平均的年收入在6～7万元。2013年，郭总调整了薪资的构成比例，由之前的3:4:3变成4:3:3，虽然提成的额度在减少，但基本的薪资有所增加，提升了员工的安全感。2013年终，业务人员的收入与往年稍有偏差但大家都比较认可。2014年初，业务团队淘汰2人，主要骨干力量依然奋战在市场一线。

考核能有效地调动了团队的积极性，经销商在考核时常常出现误差，如随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。另外，经销商如果不顺势调整绩效考核机制，就会反受其累。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。所以，在业务团队的绩效考核上，经销商要秉着公平的态度，制定有目标导向的方案，能够在业务团队的个人利益上做好平衡。

业务团队的成员在某处工作，有时不是仅仅为了挣取养家糊口的“三斗米”，个人能力及技能的提升更能激发团队的斗志。在一些经销商看来，业务人员是流水的兵，不可能在一个地方工作太长的时间，这种思想不仅严重制约了团队的发展，而且也制约了经销商事业的发展，还有甚者怕业务员技能提升了脱离自己的公司而去。经销商应该积极引导与培训每个团队成员，无保留地把自己的业务技能传授给业务团队，业务团队会为公司发展尽可能地贡献力量。

引导与培训业务团队要制定严格的计划，周期可以是月、也可以是周。这种培训不仅仅是枯燥的理论学习，而且可以传授一些经营方面的“必杀技”。这是经销商擅长的，也是能让业务团队能感觉到能学到真实内容的部分。有很多业务人员曾表示，在某一个公司上班不仅仅看中当时的收入，更看中能否学到真实的东西为日后所用。通过这种实战的培养，能提升团队的聚合力。对于学到真才实学的团队成员，想自己独闯天涯的时候应该鼓励，但必须有言在先，不能损害原公司的利益。通过这种技能的传教式培训，必然能培养一支精干的团队。

有这样一个真实的例子：张数是淮北雪花啤酒的代理商丁杰的业务人员，自从丁总代理雪花10余年来，张数一直是其忠实的“追随者”，起初他的工资水平并不高，但张数一直不愿意走，张数也跟丁总沟通，在丁总这里虽然工资水平一般，但丁总视我为自己人，在业务上精心地教我，我做业务员也不能做一辈子，未来可能要自己单独做。张数没有隐瞒自己真实的意图，业务水平提升得很快，成为丁总不可缺少的得力干将，为公司的发展付出很大的努力。2009年，丁杰把公司的15%的股份转让给张数，让其留在公司共同发展。?

团队建设在使用正激励的同时，“负激励”也要跟上，否则干好干坏一个样，将削弱团队的斗志。

如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失。例如，对合理化建议置之不理，对业务人员的想法不置可否，对好人好事不表态，甚至不表扬奖励先进，将会导致团队歪风的恣意生长。正确的做法是，经销商要对每位团队成员工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的肯定，使之强化。

经销商每年要建立淘汰机制，硬性规定在一个工作年度内要要淘汰一定数量的团队成员，让团队成员有压力，这种淘汰会留住骨干的员工，让经销商的发展更顺利。

“三正一负”的举措可以在逆势环境中，让经销商在构建团队中有所弃舍。从善如流结合实际来发挥团队的优势，让经销商逆风起航。