制定人才发展战略，HR到底应该注意些什么？ 思维导图

企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。

在业务推动这个问题上，人才发展的定位应该是“支持”而不是“主导”。访谈结果表明，人才培养方（企业大学校长、人力资源总监、学习与发展总监）及人才需求方（企业高管）一致认为人才发展是为了支持业务工作开展、业务结果达成以及组织战略目标实现所需要的能力培养，起到支持和服务的作用而不需要也不能够担当主导业务的角色。

从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。

在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。

人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。

人才发展（TalentDevelopment）属于人才管理（TalentManagement）的一个部分，因此人才发展的聚焦点主要在于人才的培养和输出，但同时与人才规划、人才聘用以及激励与保障是密不可分的。

而且，人才发展包含学习与发展、职业生涯规划（与人才发展和人才保留均有关系）和继任者管理。

虽然大多数培训管理者在访谈过程中都表示人才发展战略的制定要基于企业战略目标，但谈及究竟如何根据企业战略分解到人才发展战略时，只有培训成熟度比较高的企业有清晰的思路和操作方法。综合来看，平衡计分卡（BSC）是培训同行比较推崇的一种战略分解方法。

除了采用平衡计分卡的方式分解战略，从战略链接到人才发展，本次行业调研梳理出了快速的人才发展聚焦决策模型（图1.1）。为了确保人才发展始终紧扣企业战略目标，建议从变化程度、差异性、重要性和紧急性四个维度对战略进行快速分析。

图1.1人才发展聚焦和资源分配决策

事实上，培训需求来源于员工个人、团队/部门以及组织三大层面，其需求分别是员工能力提升、团队绩效需求、组织业务结果（图1.2）。从这个角度来看，员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”（图1.3）。

图1.2培训需求层级

图1.3人才发展与绩效、战略三者关系TM

因此，企业在制定人才发展战略时，为了确保所制定出的战略正确性以及后续实施的可操作性，采用“以终为始”的方法制定出适合自身企业的人才发展价值链（终极期望、产出成果、过程展现、人才发展聚焦）是非常必要的（图1.4）。

图1.4人才发展价值链