如何引爆员工激情 最大化降低公司成本？ 思维导图

如何激发员工自主工作的动力，其实是我之前所在公司的副董事长提出的问题。作为一个百亿级企业的决策者，她没有太多时间关注繁琐的细节，市场发展瞬息万变，公司要生存下去，要取得持续发展，就必须时刻保持警醒，敏锐地捕捉任何一个快速成长的机会。

对于一个快速发展和成长的企业而言，要实现最大程度上的快速高效，绝对不能寄望于一套尽善尽美的管理制度（现实上也是不可能的），而是要激发所有人自发工作、自我管理的热情。

这个命题非常简单，但在执行过程中异常困难，因为人是存在差异的个体，正如世界上没有两片完全相同的叶子。

《孙子·谋攻》云：上下同欲者胜。

所以当时就有同事提出，找到他们的需求，逐一满足不就行了。

这当然是非常理想的状态，但一经分析就站不住脚了。

部门与岗位的分类，只是我们人为的设定出标准范围，再通过一系列具有倾向性的评判工具，把自认为最大程度满足这个标准范围的人放在一起，让他们看起来成为一个整体（团队），然后给这个组织设定一个共同目标，让每个人通过共同的努力（合力）来实现它。

他们之间存在太多差异了。

每个人的先天禀赋、身体素质、成长经历都不一样，即使同一个班级的学生，学着相同的专业，进了同一家公司，分在同一个部门，这种特质的差异都是存在的，特质差异会导致思维差异的产生，最明显的例子就是双胞胎，从外表来看，有些甚至连亲人都不易分辨，但他们在性格特征、思维方式上还是有很大分别的。

能力差异是基于特质的，有了特质（包含思维）的差异，即使是做同一件事情，人们看待问题的角度是不同的，从不同的角度来处理问题，便体现出能力的差别。

有些人做事，先谋而后动，做得又快又好；有些人做事，按步就班，不紧不慢；还有一些人一开始就被问题吓住了，畏首畏尾，裹足不前，这就是特质差异造成了能力的高下。

目标差异包含因素比较多，这里只谈上述两种，它们导致人与人对自身的定位存在差异，有些人把目标定的比较高，有些人则定的比较低。

目标不同，反过来也会造成能力方面的差异越来越大，两者之间有互为因果的线性关系。

动机差异是基于上述三种差异的积累与沉淀。

因为动机差异，不同的人在完成同一件工作的时候，他们的魄力与所花费的精力是不一样的。

同样是一份工作，有人当成事业来做，有人是当成工作来做，还有人则当成副业来做，种种差异必将导致最终的结果天差地别。

动机差异也会反过来左右目标的设定。

以上几点，是我对人与人之间存在几种差异的总结，它们既独立存在，又彼此影响，也是一个不可分割的整体，最要命的是除了特质差异相对稳定外，其他几项几乎都是动态的。

由此看来，引爆员工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任务。

事实上方法总比问题多，至少在工作方面，我们能够做到的就是从目标层面入手深入到动机层面，寻找员工内心真正的需求。

虽然目标也是动态的，但我们假设最低值是50（因为目标低于50的人，基本上也没有公司会聘用），最高值为100，这个区间并不算太大，无论在某个期间内个体的目标如何波动（目标值不见得是递增），总归会落在这个区间。

我们将这个区间按低、中、高再细分为若干区间，把每个细分区间的人归为一类，以细分区间中位值作为基准目标，沿基准目标深入到动机层，找出需求，并设定为该细分区间的基准需求，作为引爆员工激情的关键点。