可复制的领导力思维导图
如何培养自己领导力，这里告诉你几个重要方面
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思维导图大纲
可复制的领导力思维导图模板大纲
第一章 80%的管理者能达到80分
人人都能学会领导力
东方给的是一个高境界，西方给的是到达这个境界的阶梯
工具是达成目标的中间介质，领导力就是工具包
学习领导力的工具且做到知行合一，即复制领导力
提升领导力的四重修炼
建立信任
建立团队
学会放手，让团队自我进化
建立体系
需要制定标准和引进技术
建立文化
企业文化是价值观、信念等精神因素的结合
建立企业文化是在精神上将员工凝聚在一起
第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通支主题 2
隐私象限
自己知道，别人不知道
正面沟通，避免误解
不好意思说
忘了说
盲点象限
自己不知道，别人知道
利用反馈看到自身局限
盲点象限不一定都是缺点，也有可能是优点，不能一概而论和盲目更正
潜能象限
自己和别人都不知道
团队人数少
管理者的眼光很重要
团队人数多
创造一种公平竞争、积极向上的氛围
不要轻视每一位员工的潜能
公开象限
自己和别人都知道
获得员工的尊重，而不是怕你
靠怕来约束的行为叫管理
靠尊重和信任来约束的行为叫领导
第二章 明确角色定位，避免亲力亲为
管理者
定义
通过别人来完成任务
使命
培养员工，打造有战斗力的团队（也可用于衡量管理者能力）
管理者的三大角色
下层执行：使命必达
执行为重，确保最后的结果
中层管理：面面俱到
认真负责的态度
上层领导：营造氛围
需要考虑事情对团队情绪的影响
角色分配
初级管理者
核心是完成任务，取得信任
中级管理者
既能解决问题，又能营造氛围
高级管理者
多营造氛围，借助其他人来达成目标
第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给予积极回应
非语言与语言更重要
倾听的步骤
深呼吸
提问
封闭式
开放式
多以“为什么”开头
复述
用认同化解对方的失控情绪
通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态
通过问题多说“是”
第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
设定明确的团队愿景
每个人都感到与自己有关
夸张、宏大一些
制定清晰的游戏规则
海星模式
激励机制
财务结算方式
授权方式
及时的反馈系统
每个人都需要被认可
及时反馈
自愿参与的游戏规则
找到自愿参与的人
为员工设置期望值
自燃型
点燃型
阻燃型
用协议时刻提醒员工
第八章 及时反馈，让员工尊敬你、信任你题
用绩效考核代替反馈
善于发现员工身上闪光的地方，表场并强化它
员工在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向、有勇气和力量承担绩效考核的结果
避免推理阶梯
收集数据
选择性接收数据
赋予意义，得出结论，采取行动
鼓励性反馈（正面反馈）
零级反馈
无动于衷
一级反馈
口头表扬
二及反馈
表扬他并告诉他原因
纠正调整型反馈（负面反馈）
避免明显“主观色彩”的词语
子主题 1
子主题 2
反馈流程
准备事实
谈话
设定场景
给予反馈
鼓励和倾听
商讨改变
行动总结
跟进计划
第四章 理清关系，打造团队一致性
理清关系
公司是一个团队，是一个球队，目标就是赢球
打造团队一致性
任何一个员工需要反馈的时机都是打造团队一致性的好时机
员工离职时，说清楚
褒奖时公众宣布
把你要做的事，变成员工自己要做的事 3
强化员工为自己工作的观念
用共同的目标管理
适度有效授权
前员工是熟人，而非路人
善待员工
给现有员工的示范作用
维护企业口碑
为企业带来新的发展机遇
如何善待 2
建立前员工联盟
投资创业员工
优秀的管理者
重视人
培养人
第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
时间用在关键事务上
培养员工去解决具体问题，从瞎忙中走出来
管理者最重要的任务时要培养、带领员工成长
告别沉闷的会议，头脑风暴法
原则
意见一批评，不深入讨论
不要急着否定
明确本次会议讨论具体问题
不要急着发言，针对问题，先构思，再写下来2
各自陈述
人数控制在15人内
如何正确又高效地做决策
六顶思考帽
第五章 用目标管人，而不是人管人
团队目标的三大类型
方向型目标
过程型目标
确定大致步骤
理性清晰的具体目标
目标管理的四大难题
成员参与度不够，执行积极性不高
确定目标让员工参与进来
目标管理的过程以团队成员为主导
充分的目标对话
过程中地位平等
双方都认可的
资源匮乏
目标拆分不合理
目标总在变化
SMART原则
明确具体的
可衡量的
可接受、可实现
相关性、符合实际
有时间限制
套用公式制定团队目标
动词+任务+指标+目标题
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