谱程战略落地问题分析思维导图
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思维导图大纲
谱程战略落地问题分析思维导图模板大纲
高管问题
业务发展动力不足
股权/期权高管基本不参与
子公司负责人安于现有规模，不愿冒险做大
高管引入阵亡率高
缺乏融入方法
销售问题
销售目标博弈
现状：年度目标仅从上往下制定，目标要求高，难达成；月度目标从下往上报，根据库存、账号情况、市场趋势、品线历史、是否有新品等要素确定。每月都在目标博弈。
经理级：1.年度目标：主要从上往下分解，目标高，难达成；2.按绩效完成打分的级别分配奖金，且经理间实施强制分布
主管&业务员：达到目标的70%才有奖金，导致目标博弈，大家不想做大
从按完成率优化为按增长基线激励
环比上月，参考基础增长量基数做系数激励。参考因素：上月环比、淡-旺季同比、下降容忍度等
业务不愿意当主管&经理
收入降低：晋升的多为top sells，晋升主管或经理后，收入不如当业务员高
问题不在不够，而是落差太大。
初步希望经理收入在小组的80-85分位
完善管理职级和专业职级体系？
子主题 3
其他收益甚微：
制度不健全，有问题不知道找谁，跨部门杂事多
强化CEO办职能
没有仪式感和荣誉感；也没有任何培训学习；好像也没什么权力，像做保姆一样
多源激励与培养体系建立
H1H2H3业务缺乏差异化管理
利润要求高，限制部分品类扩张
各部门销售提成一刀切，对销售和孵化业务都一样，对美国和其他地区也一样
缺乏鼓励机制，新老产品线支持一样，激励相同，有经验的人不愿意放弃原产品收益，都是空降或新人在做
中后台问题
内部问题
绩效仅从上往下分解到经理，未与部门员工挂钩
员工缺乏干劲，干多干少对收入影响很小
前后协同问题
主要业务影响：产品延期、采购不到、质量无法保障（产品、采购、品质）；
中后台部门与经营结果基本不挂钩/影响极小，业务也无法推动后端改进
跨部门间问题
没人对公司整体指标负责，跨部门指标没有部门承接，都是烟囱状的。烟囱间指标没人管
强化CEO办职能
被批评多了，就不敢做决策，做多错多，什么事都问Vicent决策
其他问题
大哥二哥需要区别收益
区分资本所得与劳动所得
公司文化薄弱
人力财务能力薄弱。财务预算是22年中才开始做的，之前不做预算。人才流失率达94%
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