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谱程战略落地问题分析思维导图

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思维导图大纲

谱程战略落地问题分析思维导图模板大纲

高管问题

业务发展动力不足

股权/期权高管基本不参与

子公司负责人安于现有规模,不愿冒险做大

高管引入阵亡率高

缺乏融入方法

销售问题

销售目标博弈

现状:年度目标仅从上往下制定,目标要求高,难达成;月度目标从下往上报,根据库存、账号情况、市场趋势、品线历史、是否有新品等要素确定。每月都在目标博弈。

经理级:1.年度目标:主要从上往下分解,目标高,难达成;2.按绩效完成打分的级别分配奖金,且经理间实施强制分布

主管&业务员:达到目标的70%才有奖金,导致目标博弈,大家不想做大

从按完成率优化为按增长基线激励

环比上月,参考基础增长量基数做系数激励。参考因素:上月环比、淡-旺季同比、下降容忍度等

业务不愿意当主管&经理

收入降低:晋升的多为top sells,晋升主管或经理后,收入不如当业务员高

问题不在不够,而是落差太大。

初步希望经理收入在小组的80-85分位

完善管理职级和专业职级体系?

子主题 3

其他收益甚微:

制度不健全,有问题不知道找谁,跨部门杂事多

强化CEO办职能

没有仪式感和荣誉感;也没有任何培训学习;好像也没什么权力,像做保姆一样

多源激励与培养体系建立

H1H2H3业务缺乏差异化管理

利润要求高,限制部分品类扩张

各部门销售提成一刀切,对销售和孵化业务都一样,对美国和其他地区也一样

缺乏鼓励机制,新老产品线支持一样,激励相同,有经验的人不愿意放弃原产品收益,都是空降或新人在做

中后台问题

内部问题

绩效仅从上往下分解到经理,未与部门员工挂钩

员工缺乏干劲,干多干少对收入影响很小

前后协同问题

主要业务影响:产品延期、采购不到、质量无法保障(产品、采购、品质);

中后台部门与经营结果基本不挂钩/影响极小,业务也无法推动后端改进

跨部门间问题

没人对公司整体指标负责,跨部门指标没有部门承接,都是烟囱状的。烟囱间指标没人管

强化CEO办职能

被批评多了,就不敢做决策,做多错多,什么事都问Vicent决策

其他问题

大哥二哥需要区别收益

区分资本所得与劳动所得

公司文化薄弱

人力财务能力薄弱。财务预算是22年中才开始做的,之前不做预算。人才流失率达94%

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