当前医药市场营销环境分析思维导图

制药企业面临的最大困境是产品、营销模式同质化程度不断加深医`学教育网搜集整理。同质化带来的最大问题是无序竞争愈演愈烈。从以往的经验来看，制药企业做大做强有两种模式：一是以产品取胜，二是以营销模式取胜。

以产品取胜的做法又可分为两种：培育专利药；做大广告品种。这两种做法都存在成本大风险高的特点。走专利药路子的企业，瞄准的是高端市场，以外企为多；国内企业受研发资源限制，大多走做广告品种的路线，往往靠一个品种的成功带动整个企业发展，但随着政府监管力度的加强和消费者消费心理的成熟，这条路子已越走越窄。

以营销模式取胜的典型案例是扬子江药业，十几年的潜心耕耘终于酿出了现在的辉煌。这种模式的特点是耗时较长、见效慢，必须耐得住寂寞，经得住打击。因为产品的同质化，企业拼的就不是产品，而是拼营销推广能力，拼营销模式和比较竞争优势，产品仅仅充当了道具的作用，扬子江的产品结构并没什么优势，扬子江的成功基本上应归功于它的营销战略和推广能力。

医药商业的环境并不比工业强，“牌”已经洗了很多年，但还是很乱。从目前来看，基本已按业务模式分化成3类：一类以调拨为主（区域调拨和全国调拨），一类以OTC纯销为主，一类以处方药纯销为主。这是社会分工和市场细分的结果。

从这几大类医药商业的价值需求来看，虽然阶段性有“取势、取利”之分，但根本上还是归结为求利。有一个趋势值得关注：经济发达地区的商业正跨领域整合资源——委托贴牌生产和代理高利品种，以使资本获利能力最大化。这种趋势发展到最后就是大商业买断工业，形成以商业为主导的“航母”型集团公司。这对制药企业的直接影响在于：占据终端优势的商业公司最后将成为工业的直接对手，给工业的产品分销带来终极狙击。

“借品牌产品以势取利，靠自有和代理品种求利”似乎成了当下商业的通行规则——品牌产品被用来带货，扰乱价格体系；普药因不能满足他们的获利要求而被代理品种或贴牌品种取代。因此，矛盾的交集在于：大工业与商业的价值取向不能一致，解决矛盾的根本办法还是自力更生。制药企业无法、也不可能依靠商业做大市场份额。

药品销售终端的情况更复杂。按业界的分法一般可分为一、二、三类，每一类终端的存在都有其市场需求作为支撑。这是按大类分，再往下延伸，其实每一类终端还可以细分。

原来通常的理解是：中国医药市场份额的构成是处方市场占85%，OTC占15%.现在这个分法有了新的变化：第一终端占50%左右，第二终端和第三终端分到了另一半蛋糕。但这只是从全国来讲，地区差异仍然存在。

第二终端主要由连锁、药超、单店3部分组成。其中连锁药店占据着第二终端的主要份额，一般以城市为根据地，消费人群主要为城市居民，最大的一块OTC消费份额——医保消费基本由连锁控制。也正因为其占据着市场的主要资源，所以进入门槛很高，其获利手段已不再只是赚药品的进销差价，医`学教育网搜集整理而更多地来自营业外的收入（进场费、广告费、年庆促销费等）。从另一方面看，这其实也是工业产能过剩带来的恶果。产品多了，货架就成了市场稀缺资源。

但连锁同样有一个趋势值得制药企业关注，那就是贴牌生产和代理品种。在广东，大多数民营连锁药店都有自己的代理品种，少的几十个多的几百个。连锁企业的这些趋势，将逼迫制药企业调整现有的产品策略、价格策略以及促销策略。

药超的业务型态类似于商业队伍中的调拨公司，“以品牌产品取势，以高利品种取利”。药超给工业企业最大的挑战是零售价格的维护，求利手段与连锁差不多，营业外收入同样也占据了它的利润大头。

对国内大多数中小型制药企业来讲，真正必须予以关注的是第三终端，因为第三终端的市场需求与这些企业的产品结构最相吻合。第三终端的价值需求如何？应该用哪种营销手段？这是企业必须慎重对待的关键问题。这其中有一个问题值得大家去思考：第三终端为什么能占据那么大的市场份额？笔者认为这与我国的医疗体制有关。一方面，主流医疗机构不足以满足市场需求，中国人太多而医院太少，这个市场空白由谁来填？自然是第三终端；另一方面，主流医疗机构消费门槛太高，“看病难”更主要的原因还是看不起，而第三终端便宜的价格和较低消费门槛抢夺了一大部分市场需求。

第三终端还有一些第二终端无法比拟的优势。一是排他性销售，不像药店，往往一个品类有几个甚至十几个品牌同柜竞争；二是强制性消费，第三终端的消费者没有对药品的选择机会，而在药店，他可以比较品牌、价格、甚至效期；三是第三终端进场就等于销售，很少有退换货问题，这个优势是由前面两个消费特征衍生出来的。