对建筑设计院如何实施经营创新的思考思维导图

现状：建筑设计院经营创新时不我待

设计行业作为开放最早的行业之一，地方保护的淡化使得今天国内建筑设计院的跨区域竞争已经司空见惯。为了贴近客户快速响应，很多建筑设计院已经开始了区域扩张。在BCI Asia 评选的2006年度中国设计总造价最大的十个建筑设计公司中，除了华南理工大学建筑设计院还主要立足于本省以外，其他大型建筑设计院已经纷纷北上南下建立了若干分院或办事处。竞争环境变化的另一表现是国内竞争国际化的局面已经初步形成。据统计，目前外商投资建筑设计和建筑施工企业达1400多家，在我国境内注册经营的外商投资设计企业也已有200多家。随着WTO保护期的结束和《外商投资建设工程企业管理规定》的实施，内、外设计企业将同享“国民待遇”，接受统一的市场、资质管理，国内建筑设计企业将面对越来越多的境外公司项目设计全过程的竞争和人才的激烈争夺。

客户需求的改变要求建筑设计院着手经营创新。随着国家投融资体制的改革和投资主体多元化趋势的发展，业主的需求也在发生变化。例如我国的商务地产建筑产品经历了“普通型写字楼-综合型写字楼-智能型写字楼-个性化型写字楼”的发展，对个性化创意的关注到一个新的阶段。同时，业主越来越多地关心投资效益的产出，优化设计和限额设计也被普遍要求。另一方面，各项政策和行政法规的不断推出也对建筑设计产品提出了新的要求。

此外，企业自身发展的需求也促进建筑设计院要不断经营创新。设计院的管理是对知识型员工的管理。知识型员工的管理有一些独特的需求，例如工作的独立性和自主性、工作组织模式的灵活性、较强的成就动机和职业发展的要求等等。不同于其他工程设计行业，建筑设计行业专业较少、流程相对简单的工作特点使得“单兵作战”有所可能。所以，如何通过经营创新和管理优化为员工提供职业发展的平台，吸引、留住、激励优秀骨干，企业在做大做强的过程中成为人才公司是每个建筑设计院都需要郑重思考的问题。

措施：以战略为中心，选择适合自己的经营创新方式

面临内外部环境的变化，建筑设计院需要以战略为中心，系统思考如何围绕着发展战略，来重新规划组织结构、运营机制和人力资源管理体系以实现经营创新。首先，企业需要明确当前的核心能力在哪里，企业的资源如何，企业未来的发展方向是做大还是做专等等一系列战略性问题。然后，根据不同企业的战略思路和具体情况，选择适合自己的经营创新方式和途径。

现有业务经营创新的另一重点是进行区域扩张。在选择目标区域的基础上，区域扩张采用何种途径也需要思考。当前，国内建筑设计院实现区域扩张可以总结为四类模式。第一类模式是依靠核心技能，以优质设计服务进行扩张，例如北京建筑设计研究院作为国内唯一一家来自外地的设计机构，经过与众多国外及上海本埠设计机构的激烈角逐，以优质的设计服务赢得了2010年上海世博会项目的设计合同，而此前的半个多世纪，该院90%左右的业务都集中在北京。第二类模式是自我发展、自建分支进行扩张。1988年，天津院开始实行院长负责制，当时设计任务严重不足，摆在他们面前的道路只有两条，一条是继续面向天津以及华北市场稳扎稳打，另一条是在开发原有市场的同时，走出去到经济发达的沿海地区去开拓市场。他们选择了后者，通过自我发展、自建分支机构使天津院的经营收入增加了几十倍。第三类模式是采用合并收购的模式进行扩张，例如厦门建筑设计院通过有针对性的收购分支机构进入新的区域市场。第四类模式是采用连锁加盟、战略合作的模式进行扩张，北京大地建筑事务所等一批民营建筑设计公司都采用了这种模式，以完善的质量标准和管理制度为依托，向各连锁加盟公司提供统一的企业形象、管理、服务、经营制度，并提供人才、技术和品牌等资源的共享，达到迅速进入外地市场的目的。

围绕着新业务发展进行经营创新也有两种方式：一是垂直一体化，二是多元化。

垂直一体化即从传统的建筑设计业务向产业上下游延伸。近年来，一大批建筑设计院纷纷开拓思路和视野，积极沿产业链展开延伸，除了进入相关的设计领域例如环境景观设计、装饰设计等，也进入项目管理、代建、投资咨询、招标代理等产业的上下游。这里的典型代表是华汇工程设计集团，其业务分为设计咨询、投资、工程承包施工三大板块，形成了从项目可研-勘察设计-工程施工-竣工验收的工程建设全过程服务链。

在多元化发展方面，建筑设计院更多的还是介入投资领域，这里面既包括了和建筑设计相关的房地产投资领域，例如浙江城建设计集团、厦门建筑设计院等通过自建、收购房地产公司进入房地产开发领域，也包括了利用企业的社会资源开展的其他投资和资本运作。