成功运作始于控制性管理思维导图

机会据标准普尔公司预测，1999到2003年全球建筑市场的年均增长率为5.2％，预计到2003年，全球建设市场总量将超过4万亿美元。同时，我国工程承包商的平均营业额为1.54亿美元，距离领先的法（22.86亿美元）、意（22.5亿美元）、荷（16.55亿美元）等国尚有非常大的差距，潜力很大。

目前国际工程承包业呈现出新的发展趋势：一是并购之风盛行。二是国际工程承包业的利润重心将向产业链前端和后端转移，单纯的工程施工业务利润逐渐变薄，BOT、Concession等集工程建设和项目运营类项目大幅增长。新的发展趋势为我国国际工程承包带来了新的发展机遇，比如各国政府采购方式向公开招标方式转变，市场规范化程度增加，为其他国家承包商进入提供了机会。我国承包商应借助这一机会，明确定位，发展成为独特的行业领先的大型国际工程承包商，或迅速扩大经营范围，以规避经营风险。

挑战中国的国际工程承包商数量众多，但与大型国际化工程承包商相比尚有很大差距，比如平均经营规模偏小，偏重传统行业，工程类型单一，尚未进入主流欧美市场等。

承包市场的国际趋势对国内企业提出新的要求：其一，国际工程建设成本涨幅下降，业主不再愿接受高价，导致国际工程建设公司和供应商在报价上竞争；其二，设备和材料自给率提高，本国货币坚挺，这就需要工程承包商在国际范围内采购；其三，拥有专门技术?技术开发人员比重增加；其四，增强上市筹资能力，能够帮助业主进行项目融资；其五，承包商由单纯的工程承包向总承包转变；其六，市场逐渐多元。国内外市场格局变化，国外市场在公司收入的比重增加，各个国家对本国承包商提供保险、税收支持，而对国外承包商设置进入政策屏障。这就要求承包商要经营当地化。

对策重视本地化经营。由于国际工程承包所面临的市场环境错综复杂，地域差异很大，给工程设计、标书制定到项目实施造成了很大困难；同时，新的地域市场开拓也需要强大的本地化支持。所以，承包商一定要重视在主要地域市场的本地化经营。可以采取的方式包括：战略合作、与当地政府或企业进行资本合作、成立独立的地区分公司等。

建立长期战略合作伙伴。没有任何一家公司可以满足工程承包业务的从项目融资、工程设计到工程实施的所有功能要求，承包商成功的关键之一是引入并维持长期的战略合作伙伴，包括工程设计、施工队伍、融资渠道等各个方面，有利于降低运营成本、完善自身的核心竞争优势。

提高决策水平。针对我国工程承包商普遍存在的决策效果不佳的问题，可以从几个方面进行改善：首先，要在有效分工的基础上，建立严格的评审流程，建立权责对等的管理决策层，把标书设计与工程实施等主要环节区别对待，保证每一个关键的决策点都有明确的负责人。其次，在决策过程中，要进行充分的研究论证，尤其是对于新进入的市场或业务领域，可以借助外部专家辅助决策。