实战干货|一文说透运营人的隐形成长曲线思维导图

之所以要叫“隐形成长曲线”，其实是这些素质和能力往往容易被我们忽略的。

日常我们所关注的技能曲线，是容易被大家察觉，且容易通过技能培训，可以在短时间内快速提升。但是技能的发展史有瓶颈期的。一旦大家技术或业务能力都相当的时候，真正能够让你与众不同的，反而是我们看不见的隐形成长曲线，也就是你的领导力或者说，影响力。

谈到领导力，大家容易有两个明显的困惑：

举个例子，作为运营人，如果你想提升拉新转化率，这里可能会涉及到和产品、市场、风控、法务、财务、技术等多个部门的合作。

市场要找到符合我们目标画像的增长渠道；产品要提供让人从下载app，到注册更加顺滑的体验；为了吸引客户完成注册，需要找财务申请一笔预算，用于新客奖励。同时，还要和风控、法务沟通，在用户KYC环节，哪些流程可以优化等。

因此，为了促成多个团队的有效合作，朝着共同的目标努力，除了你需要必备的运营技能外，不管你是不是团队领导，都需要具备某种领导力，能够驱动团队朝着共同方向前行。

领导力看似比较空泛，但如果我们把领导力拆解成以下几个关键要素，你会发现其实领导力是人人都可以习得的。这几个关键要素包括：

明确了共同的价值观以后，我们就需要树立榜样，通过流程和机制，让价值观落地。比如，在我们的日常决策，时间安排，以及会议的时候，都能够体现出我们所看重的东西。还以“客户第一”举例，贝佐斯在亚马逊的每一次会议的时候，都会在会议室空一个座位。贝佐斯说，这个座位是永远留给我们的顾客的。

作为运营人，你的每个运营方案，是否是实际对用户需求的洞察得出的？每天，你是坐在办公室空想，还是走出公司到用户的现场进行调研呢？

在阿里巴巴，有个“全民小二”的项目，不管是业务一线的高管，还是中后台的产品、技术人员，都鼓励大家参与“全民小二”的项目：充当客服，聆听客户的声音，回答客户真实遇到的问题。

同时，也可以积极发现一些工作中发生的践行“客户第一”的故事，树立标杆案例。通过生动、难忘的故事，宣传大家应该如何做的优秀事迹，往往更容易形成传播和积极，也有着积极的教育意义。

此外，我们还可以经常反思，或者提问：本周，我们根据客户的反馈，做了哪些产品的优化和改动，真实的为客户解决了什么问题等？

- 共启愿景 –

为了让大家确保有共同的愿景，我们可以尝试探究每个人加入公司或这个团队的原因是什么？他希望打造什么样的与众不同的产品或服务，或者希望为别人带来哪些改变？进而可以通过故事、图片或文字的形式向他人展示组织的共同愿景。

举个案例。我曾经指导过一家海外支付公司的运营增长业务，当我们谈到要实现自己的钱包活跃客户数的目标的时候，首先，我们和本地员工一起探讨的是，实现这个目标对我们意味着什么？当时我就问到很多骨干员工，你为什么要加入到这家公司？

通过员工的反馈，我发现这家公司在当地是一家非常受人尊敬的公司，因为通过这家公司的小额转账服务，能够让更多人以更低成本、更便捷的方式享受到转账服务，无论人们在哪工作，都可以通过他们的支付产品，把钱汇到家里。而这是传统的银行或金融机构所无法做到的。

最后，我们找到了运营团队的共同愿景，那就是提供让人人皆可享受的普惠金融服务。活跃用户数的增长，就是我们达成这个愿景中的数字体现。如果你读过《支付战争》，会发现Paypal在成立之初，也设置了一个非常有挑战的共同愿景：统治世界指数。代表的是已经注册使用Paypal的账户数。

每次这个指数变化的时候，就会在公司的大屏幕中展出出来，人们看到后自然就会联想到他们的共同愿景。

- 挑战现状 -

当环境、政策或技术变化的时候，对我们可能都意味着一次巨大的机会，如果我们不去主动迎合和适应，就有可能被别人抓住机会，然后被颠覆掉。

举个例子，国内很多O2O的场景，大多是在2014年之后发展起来的，像今天我们所熟知的滴滴打车、共享单车、美团外卖等。为什么是2014年，而不是十年前或者十年后的今天？

实际上，O2O能够快速发展，得益于几个重要的技术变革：智能手机的普及、4G网络的发展，以及移动支付的兴趣。这三个关键要素为O2O行业的爆发奠定了基础。

其次，在我们向现状发起挑战的时候，往往意味着我们要去实现一个更大的目标，而这个目标可能是一个长期的行动。

在这个过程中，团队会很容易迷茫或不知所措。为此，我们需要从小处着手：把一个长期的任务，按照里程碑进行拆解，划分为若干个小任务（MVP）。并将每个任务的完成进度可视化，当团队完成一个小目标的时候，会有激情和主动去挑战更大的任务。

其次，创新就意味着有可能失败，我们要建立一个鼓励大家失败，能够容错的组织环境，即使项目失败了，也一样值得庆祝，起码我们依然可以从错误中学到很多知识和洞见。

- 使众人行 -

比如，上文提到，我们可以主动和团队成员沟通自己的价值观，行为做事准则，或邀请团队一起完成团建，创造共同美好的会议等。

而对于盲目区，我们除了开会沟通日常业务，也要多去关心团队成员，认真倾听他们对业务，对生活的看法，什么是他们所坚持和看重的？了解团队成员的理想和目标等。此外，我们还需要“赋能他人”，让团队成员具备必要的能力，来增强自主决策的意识，进行行动。在这个过程中，我们要学会懂得授权，让团队能够自主进行选择，判断和做出尝试。当团队成员遇到问题的时候，我们可以多去通过提问的方式，来激发大家的思考，而不是直接给出问题。

第一个阶段，除了明确目标，任务以外，我们还要给方法，通过“我做你看”进行充分的演示，“我说你听”进行总结，形成方法论，让成员的技能得以提升。然后，还需要还原到真实业务场景中，授权成员进行实践的机会。

通过“你做我看”，运营leader的角色是一名观察者，而不是监督者，通过“你说我听”，帮助团队成员，进行更好的总结和复盘，弥补差距。

- 激励人心 -

- 有爱，运营人成长的底层密码 -