运营=打杂？90%的运营人不懂这些……思维导图

产品运营包含了我们对产品的理解和定位，对产品目标用户的把握程度以及具体的产品功能、内容和服务带来的用户体验等等的掌握、运营以及持续优化。

市场洞察包含了大到宏观市场动态咨询的掌握和理解，小到竞品和潜在用户的定位、分析和运营等等。

在培育市场的初期，需要的是对用户行为的培养。

主要采用的手段包括教育、补贴等等，伴随着市场成熟度的提升和用户行为习惯的养成，教育和补贴就显得很鸡肋了。

产品在运营层面就要专注用户需求的深度挖掘和扩展。

另外，有些行业，比如彩票、房产交易等，受政策法规的影响非常大。

而这些政策法规的出台频率和周期很不确定。如何及时获取（甚至提前预测）、理解吸收并且响应进化产品，这些都是实打实的硬功夫。

业务本质其实是对产品所在行业的业务掌握情况。伴随着产品越来越垂直，产品对运营人员理解和把握业务本质的要求越来越高。

例如同样是社区型产品，汽车之家、猫眼电影、知乎和宝宝树之间的业务本质和行业知识是完全不同的。

而很多诸如金融、地产等范围交广、复杂度较大的行业更是需要运营人员投入大量的精力去学习和探索。

人际关系提现的是运营人的综合素质和执行能力。

对内包含与产品、开发、视觉、用研、推广、商务等等部门相关人员的关系维护与项目推动；

对外包含与业务上下游代理、供应商等合作伙伴甚至与一些竞争对手的关系维护；

对上包括管理老板的预期、权利和资源的获取等等；

对下则包含人员的激励、考核、任务分配等等。

以上四大方面还可以拆解出很多细分的能力，受篇幅限制这里就不详细说明了。

相信大家都能够清晰的明白：对产品的理解越深、市场的关注度越高越明朗、行业知识和对本质的理解越清楚、人际关系的处理越能够做到左右逢源，你的综合运营能力就越强。

评估运营能力

那么如何能够看出你对产品的理解程度、对市场的把握、对行业的理解和人际沟通的能力强弱呢？

在我的团队里，主要通过项目的运营情况来评估运营能力。

它包含两个维度：项目目标的完成度和项目目标所处的KPI层级，详情如下图所示。

从上面的图中可以看出，同样都完成了项目目标的90%，如果所负责项目的目标所在KPI的层级越高，则体现出这个运营者的能力越强。

所谓KPI层级，是指从产品大目标KPI一层一层拆解下来的各级KPI。

例如，产品的总体KPI是交易额（流水），那么从交易额拆分下来，包含了用户的拆解和品类的拆解。

这两个方向还可以继续往下拆解，例如用户可以拆解为新用户和老用户。

新用户还可以按渠道拆解，老用户可以按消费层级拆解，也可以按活跃周期拆解等等。

从下图中可以看出，距离最大的KPI（交易额）越近的KPI层级，所承担的责任越大，需要完成的运营工作的复杂度越高，兼顾的项目越多，对交易额达成所产生的影响也越大。

所以，KPI层级越高，所需要的运营能力越强。

除了KPI层级之外，另一个维度是项目目标的完成度。

在相同的KPI层级中，项目的完成度越高（成果越接近目标），则体现出的运营能力越强。

例如，A和B两位同学各负责一个S级渠道的运营，KPI都是每日1000个新支付用户。

一个月下来，A累计完成了21000个新支付（目标的70%），B完成了24000个新支付（目标的80%）。A和B运营能力的强弱也就不言而喻了。

对于很多无法量化成果目标值得项目，更多的是看项目完成的时间长短和结果的满意度，这就依赖于运营负责人的经验和能力了。

所谓运营人的发展，我的理解，其实就是你说负责的项目目标在整个产品的KPI层级中不断向上提升。

【总结】

从一个渠道的运营到所有渠道的运营，再到负责整个新用户交易额的提升，再到所有用户交易额的提升等等。

层级不断的提升并且能够很好的完成每一项KPI，你就在成长和发展，你的薪资和职位也就自然而然地会上升。

那么，要如何才能让自己不断提升，逐渐负责更高层级的KPI呢？

在我看来，除了培养自己的产品运营、市场洞察、业务知识和人际关系能力外，我们还应当在工作中养成自我突破的习惯。

所谓自我突破，就是在你负责单个渠道的新用户交易额时，能够思考它的目的，并认识到它对新用户交易额提升带来的价值。

进而以该渠道为基点，不断总结经验、举一反三，积累经验教训后，通过各种渠道影响到其它渠道，进而对整个新用户交易额的提升产生影响。

而不是鼠目寸光，只盯着自己的渠道和那1000人得KPI打转。

当你在完成自有渠道的KPI并且开始对其他渠道产生影响的时候，你就已经具有了竞争更高层级KPI的潜力并且让领导关注到这一点了。

当有一个更高层级KPI需要人来负责的时候，领导自然会考虑让你来负责。